Taiichi เป็นระบบการผลิตของโตโยต้า ห้องสมุดอิเล็กทรอนิกส์ฟรี

ไทอิจิ โอโนะ(ภาษาญี่ปุ่น O: no Taiichi?, 29 กุมภาพันธ์ พ.ศ. 2455 - 28 พฤษภาคม พ.ศ. 2533) - วิศวกรและผู้ประกอบการชาวญี่ปุ่น ตั้งแต่ปี พ.ศ. 2521 - ประธานคณะกรรมการบริหารของ Toyota Boshoku

ชีวประวัติ

เมื่อวันที่ 29 กุมภาพันธ์ พ.ศ. 2455 Taiichi เกิดที่เมือง Dairen ของจีน สำเร็จการศึกษาจากสถาบันสารพัดช่างนาโกย่า

Taiichi Ono เป็นพนักงานของบริษัท Toyota Corporation และค่อยๆ ก้าวขึ้นสู่ตำแหน่งต่างๆ เพื่อเป็นหัวหน้าของบริษัท ในฐานะวิศวกร Taiichi Ohno ได้พัฒนาระบบการจัดการสินค้าคงคลังและระบบองค์กรการผลิตแบบ Kanban การผลิตแบบ Lean (วิธีแบบ Lean) และวิธีการ Just-in-time บริษัทยังคงยึดถือระบบนี้

หลังจากสำเร็จการศึกษาจากวิทยาลัยในปี 1932 เขาเริ่มทำงานที่ Toyota Boshoku และในปี 1943 เขาย้ายไปที่โรงงาน Toyota Motor และเริ่มปรับปรุงกระบวนการผลิตรถยนต์ ที่โตโยต้า Taiichi Ohno เป็นผู้บุกเบิกระบบการแก้ปัญหาที่เป็นนวัตกรรมซึ่งกลายเป็นแกนหลักของระบบการผลิตของโตโยต้า เขาได้รับแต่งตั้งให้เป็นหัวหน้าร้านขายเครื่องจักรในปี พ.ศ. 2489 ซึ่งต่อมาได้กลายเป็นห้องปฏิบัติการที่มีการคิดค้นระบบคัมบังและพัฒนาระบบการผลิตแบบไหล

ในปี 1949 Taiichi Ono ได้รับการเลื่อนตำแหน่งเป็นหัวหน้าร้านขายเครื่องจักร, กรรมการในปี 1954, กรรมการผู้จัดการในปี 1964, กรรมการผู้จัดการอาวุโสในปี 1970 และรองประธานบริหารของบริษัทในปี 1975 เขาออกจากโตโยต้าในปี พ.ศ. 2521 แต่ยังคงทำงานเป็นที่ปรึกษาต่อไป นอกจากนี้ หลังจากออกจากโตโยต้า เขายังทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษาของ Toyoda Gosei และอยู่ในคณะกรรมการบริหารของ Toyoda Boshoku ซึ่งเป็นบริษัทที่เขาเริ่มต้นอาชีพของเขา

ในช่วงต้นทศวรรษ 1950 เมื่อ Kiichiro Toyoda เสียชีวิต Taiichi Ono ได้ตั้งครรภ์และสร้างระบบการจัดการการผลิต (“คัมบัง”) ด้วยความช่วยเหลือซึ่งทำให้ชาวญี่ปุ่นสามารถกำจัดของเสียทุกประเภทออกจากกระบวนการผลิตได้

ในช่วงกลางทศวรรษ 1950 เขาเริ่มสร้างระบบองค์กรการผลิตพิเศษที่เรียกว่า Toyota Production System หรือ Toyota Production System (TPS) การพัฒนาทางวิทยาศาสตร์ ทั้งในด้านการจัดการและการปรับอุปกรณ์ทางเทคนิค มีคุณค่าอย่างสูงในองค์กรนี้มาโดยตลอด ในช่วงทศวรรษที่ 1950 โตโยต้ามีกิจกรรมที่ยิ่งใหญ่ที่สุดในสาขานี้

เอียง

Taiichi Ohno ถือเป็นผู้สร้างระบบการผลิตของโตโยต้า บนพื้นฐานแนวคิดของการผลิตแบบลดขั้นตอนที่ได้รับการกำหนดขึ้น ชิเงโอะ ชิงโก เพื่อนร่วมงานและผู้ช่วยของไทอิจิ โอโนะ มีส่วนสำคัญในการพัฒนาแนวคิดระบบการผลิตของโตโยต้า ผู้สร้างวิธี SMED เหนือสิ่งอื่นใด

Taiichi Ono เป็นพนักงานของบริษัท Toyota Corporation และค่อยๆ ก้าวขึ้นสู่ตำแหน่งต่างๆ เพื่อเป็นหัวหน้าของบริษัท ในฐานะวิศวกร Taiichi Ohno ได้พัฒนาระบบการจัดการต้นทุนคัมบัง การผลิตแบบลีน (วิธีแบบลีน) วิธีทันเวลา ทันเวลาพอดี). บริษัทยังคงยึดถือระบบนี้

ในช่วงต้นทศวรรษ 1950 เมื่อ Kiichiro Toyoda เสียชีวิต Taiichi Ono ได้ตั้งครรภ์และนำระบบการจัดการการผลิต (“คัมบัง”) มาใช้ ซึ่งเป็นการปฏิวัติในช่วงหลายปีที่ผ่านมา ด้วยความช่วยเหลือที่ทำให้ชาวญี่ปุ่นสามารถกำจัดของเสียทุกประเภทออกจากกระบวนการผลิต . ในช่วงกลางทศวรรษ 1950 เขาเริ่มสร้างระบบองค์กรการผลิตพิเศษที่เรียกว่า Toyota Production System หรือ Toyota Production System (TPS) การพัฒนาทางวิทยาศาสตร์ ทั้งในด้านการจัดการและการปรับอุปกรณ์ทางเทคนิค มีคุณค่าอย่างสูงในองค์กรนี้มาโดยตลอด ในช่วงทศวรรษที่ 1950 โตโยต้ามีกิจกรรมที่ยิ่งใหญ่ที่สุดในสาขานี้ ด้วยนโยบายทางวิทยาศาสตร์และอุตสาหกรรมขั้นสูง บริษัทจึงสามารถสร้าง Land Cruiser และ Crown SUV ได้

เอียง

Taiichi Ono ถือเป็นผู้ก่อตั้งระบบการผลิตแบบโตโยต้าซึ่งมีพื้นฐานอยู่บนแนวคิดของการผลิตแบบลดขั้นตอน ชิเงโอะ ชินโง เพื่อนร่วมงานและผู้ช่วยของ Taiichi Ono มีส่วนสนับสนุนสำคัญในการพัฒนาทฤษฎีการผลิตแบบลีน ซึ่งเป็นผู้สร้างวิธี SMED เหนือสิ่งอื่นใด

สิ่งพิมพ์

ในสหรัฐอเมริกา Taiichi Ohno เขียนหนังสือหลายเล่มเกี่ยวกับระบบนี้ ซึ่งหนังสือที่มีชื่อเสียงที่สุดคือ "ระบบการผลิตของโตโยต้า" ออกจากการผลิตจำนวนมาก” Taiichi Ono นำเสนอความคิดและแนวคิดของผู้จัดการสามคนแห่งศตวรรษที่ 20 ได้แก่ Henry Ford, Sakichi Toyoda และ Kiichiro Toyoda

หมายเหตุ

ผลงานที่ได้รับการตีพิมพ์

• โอโนะ, ไทอิจิ (1988), ระบบการผลิตของโตโยต้า: เหนือกว่าการผลิตขนาดใหญ่, สำนักพิมพ์เพิ่มผลผลิต, ISBN 0-915299-14-3
• โอโนะ, ไทอิจิ (1988), การจัดการสถานที่ทำงาน, สำนักพิมพ์เพิ่มผลผลิต, ISBN 0-915299-19-4
• การจัดการสถานที่ทำงานของ Taiichi Ohno โดย Taiichi Ohno (2007) แปลโดย Jon Miller, Gemba Press, ISBN 978-0-9786387-5-7, ISBN 0-9786387-5-1

หมวดหมู่:

• บุคลิกภาพตามลำดับตัวอักษร
• เกิดเมื่อวันที่ 29 กุมภาพันธ์
• เกิดเมื่อปี พ.ศ. 2455
• เสียชีวิตเมื่อวันที่ 28 พฤษภาคม
• เสียชีวิตในปี 1990
• ผู้ประกอบการของญี่ปุ่น

มูลนิธิวิกิมีเดีย 2010.

• ธันชโบจยาน, ออนโนะ
• มัน (มินิซีรีส์)

ดูว่า "It, Taiichi" ในพจนานุกรมอื่น ๆ คืออะไร:

เอียง- บทความหรือมาตรานี้จำเป็นต้องได้รับการแก้ไข โปรดปรับปรุงบทความให้สอดคล้องกับหลักเกณฑ์การเขียนบทความ การผลิตแบบลีน (ปราศรัยแบบลีน... Wikipedia

คิดแบบลีน- การผลิตแบบลีน (การผลิตแบบลีน, การผลิตแบบลีน, ภาษาอังกฤษแบบลีน, ไร้ไขมัน, เพรียวบาง; ในรัสเซียการแปลแบบลีนเป็นที่นิยมมากกว่า) เป็นแนวคิดการจัดการโลจิสติกส์ที่เน้นไปที่การเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจด้วยสูงสุด ... Wikipedia

ตรงเวลา- บทความนี้ควรเป็นวิกิไฟด์ กรุณาจัดรูปแบบตามกฎสำหรับการจัดรูปแบบบทความ... Wikipedia

ห้า "ทำไม"- วิธีที่ Taiichi Ohno ใช้ในการค้นหาสาเหตุของปัญหา นั่นคือ เพื่อค้นหาสาเหตุของปัญหา คุณต้องถาม "ทำไม" อย่างน้อยห้าครั้ง หลังจากนี้คุณก็สามารถดำเนินการ...

เจ็ดมุดา- จำนวนประเภทของการสูญเสียที่ Taiichi Ohno ระบุสำหรับการผลิตทางกายภาพ นี่คือการผลิตสินค้ามากเกินไปเมื่อยังไม่มีความต้องการเกิดขึ้น รอขั้นตอนการผลิตถัดไป การขนส่งสินค้าโดยไม่จำเป็น (เช่น ระหว่าง... ... คู่มือนักแปลด้านเทคนิค

หนังสือ

• การจัดการ. ประสิทธิภาพการจัดการ หนังสือเรียนระดับปริญญาตรีทางวิชาการ Staroverova K.O. หนังสือเรียนครอบคลุมประเด็นต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับการปรับปรุงประสิทธิภาพและคุณภาพของกิจกรรมขององค์กรสมัยใหม่ คุณสมบัติพิเศษของสิ่งพิมพ์คือคำอธิบายของ...

ประธานกรรมการบริษัท โตโยต้า โบโชคุ

ชีวประวัติ

เมื่อวันที่ 29 กุมภาพันธ์ พ.ศ. 2455 Taiichi เกิดที่เมือง Dairen ในดินแดนที่ถูกยึดครองโดยญี่ปุ่นหลังสงครามรัสเซีย - ญี่ปุ่นในเขต Kwantung สำเร็จการศึกษาจากสถาบันสารพัดช่างนาโกย่า

Taiichi Ono เป็นพนักงานของบริษัท Toyota Corporation และค่อยๆ ก้าวขึ้นสู่ตำแหน่งต่างๆ เพื่อเป็นหัวหน้าของบริษัท ในฐานะวิศวกร Taiichi Ono ได้พัฒนาระบบการจัดการสินค้าคงคลังและองค์กรการผลิต "คัมบัง" การผลิตแบบลีน (วิธี "แบบลีน") และวิธีการ "ทันเวลาพอดี" บริษัทยังคงยึดถือระบบนี้

หลังจากสำเร็จการศึกษาจากวิทยาลัยในปี 1932 เขาเริ่มทำงานที่ Toyota Boshoku และในปี 1943 เขาย้ายไปที่โรงงาน Toyota Motor และเริ่มปรับปรุงกระบวนการผลิตรถยนต์ ที่โตโยต้า Taiichi Ohno เป็นผู้บุกเบิกระบบการแก้ปัญหาที่เป็นนวัตกรรมซึ่งกลายเป็นแกนหลักของระบบการผลิตของโตโยต้า เขาได้รับแต่งตั้งให้เป็นหัวหน้าร้านขายเครื่องจักรในปี พ.ศ. 2489 ซึ่งต่อมาได้กลายเป็นห้องปฏิบัติการที่มีการคิดค้นระบบคัมบังและพัฒนาระบบการผลิตแบบไหล

ในปี 1949 Taiichi Ono ได้รับการเลื่อนตำแหน่งเป็นหัวหน้าร้านขายเครื่องจักร และกลายเป็นกรรมการ กรรมการผู้จัดการของบริษัท กรรมการผู้จัดการอาวุโสในปี 1970 และรองประธานบริหารของบริษัทในปี 1975 เขาออกจากโตโยต้าในปี พ.ศ. 2521 แต่ยังคงทำงานเป็นที่ปรึกษาต่อไป นอกจากนี้ หลังจากออกจากโตโยต้า เขายังทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษาของ Toyoda Gosei และอยู่ในคณะกรรมการบริหารของ Toyoda Boshoku ซึ่งเป็นบริษัทที่เขาเริ่มต้นอาชีพของเขา

โอโนะ, ไทจิ (1912-1990), โอโนะ, ไทอิจิ

1. บทนำ
2. ข้อมูลชีวประวัติ
3. ผลงานหลัก
4. การประเมินผล
5. สรุป

ข้อมูลชีวประวัติโดยย่อ

เกิดเมื่อเดือนกุมภาพันธ์ พ.ศ. 2455 เมืองพอร์ตอาร์เธอร์ แมนจูเรีย ประเทศจีน;
ในปี พ.ศ. 2475 เขาสำเร็จการศึกษาจากแผนกวิศวกรรมเครื่องกลของโรงเรียนเทคนิคขั้นสูงนาโกย่า
ในปีพ.ศ. 2475 เขาได้เข้าสู่บริษัทปั่นด้ายและทอผ้าโตโยดะ ;
ในปีพ.ศ. 2485 เขาได้ย้ายไปที่ บริษัท โตโยต้า มอเตอร์;
ในปีพ.ศ. 2492 เขาได้รับแต่งตั้งให้เป็นหัวหน้าร้านขายเครื่องจักร
พ.ศ. 2507 ได้รับการแต่งตั้งเป็นกรรมการบริหารบริษัท โตโยต้า มอเตอร์;
ในปี พ.ศ. 2518 เขาได้ดำรงตำแหน่งรองประธานบริษัท
เกษียณอายุในปี พ.ศ. 2521 และดำรงตำแหน่งประธานคณะกรรมการบริหารโทโยดะ โกเซหนึ่งในซัพพลายเออร์บริษัท โตโยต้า มอเตอร์;
เสียชีวิตในปี 1990

งานหลัก

ระบบการผลิตของโตโยต้า: เหนือกว่าการผลิตขนาดใหญ่ (1988)
ทันเวลาสำหรับวันนี้และวันพรุ่งนี้ (1988)

สรุป

ทาอิจิ โอโนะถือเป็นผู้สร้างระบบการผลิตของโตโยต้า (ทีพีเอส) (ระบบการผลิตของบริษัทโตโยต้า). แนวทางการผลิตที่เป็นนวัตกรรมใหม่นี้ช่วยลดต้นทุน ปรับปรุงคุณภาพ และลดเวลาที่สูญเปล่าไปพร้อมๆ กัน เขามีบทบาทสำคัญในการพัฒนาที่ประสบความสำเร็จโตโยต้าบริษัท มอเตอร์และแพร่หลายไปในหลายประเทศทั่วโลกภายใต้ชื่อวิธีการผลิตแบบ “ทันเวลา”
อยู่ในขั้นตอนทีพีเอสT. Ono แสดงให้เห็นการผสมผสานระหว่างความกระตือรือร้นของมิชชันนารีกับลัทธิปฏิบัตินิยมทางวิศวกรรม เขามีวิสัยทัศน์ในอุดมคติของการผลิตว่าเป็นกระบวนการต่อเนื่องในการเคลื่อนย้ายผลิตภัณฑ์ไปรอบๆ โรงงานระหว่างส่วนต่างๆ และโรงงานต่างๆ ซึ่งในระหว่างนั้น T. Ono เองเรียกว่า “ต้นทุนที่ไม่ยุติธรรม” ในแนวคิดนี้ เขาได้รวมกิจกรรมทั้งหมดที่ไม่นำไปสู่การเพิ่มมูลค่าของผลิตภัณฑ์ (เช่น การเคลื่อนย้ายผลิตภัณฑ์ การตรวจสอบ และโดยเฉพาะอย่างยิ่งการเก็บสต๊อก) เป็นเวลาสามสิบปีตั้งแต่ปี พ.ศ. 2488 ถึง พ.ศ. 2518 T. Ono พยายามขจัดต้นทุนที่ไม่ยุติธรรมอย่างเป็นระบบ ชุดวิธีการที่เขาพัฒนาเพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ก่อให้เกิดพื้นฐานของระบบการวัดที่มีประสิทธิภาพและองค์รวมที่เรียกว่าทีพีเอส.

1. บทนำ

การเปลี่ยนแปลง ทาอิจิ โอโนะในปี พ.ศ. 2485 บริษัท โตโยต้า มอเตอร์ย่อมได้รับผลอันเป็นสุขอย่างไม่ปกติ ที่นั่นเขากลายเป็นคนที่ใช่ ถูกที่ ถูกเวลา ในญี่ปุ่นหลังสงคราม ความต้องการรถยนต์ต่ำ ต้นทุนวัตถุดิบและส่วนประกอบสูง และผลิตภาพแรงงานต่ำ อย่างไรก็ตามในปี พ.ศ. 2488 ประธานบริษัทโตโยต้าKiihiro Toyoda เปิดตัวแคมเปญภายใต้คำขวัญ "Catch up with America" งานดังกล่าวดูเหมือนไม่สมจริงเลยสำหรับหลาย ๆ คน เนื่องจากในเวลานั้นผลิตภาพแรงงานของผู้ผลิตรถยนต์ในอเมริกาสูงกว่าของญี่ปุ่นประมาณสิบเท่า ต. โอโนะเองก็เข้าใจดีว่าช่องว่างในตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพแรงงานไม่สามารถอธิบายได้ด้วยความแตกต่างในความพยายามทางกายภาพเท่านั้น เขาได้ข้อสรุปว่าสาเหตุของความล่าช้าคือการใช้วิธีการผลิตที่ไม่ประหยัดในวิสาหกิจของญี่ปุ่น ดังนั้นความปรารถนาที่จะกำจัดโตโยต้าการใช้ทรัพยากรอย่างไม่ยุติธรรมกลายเป็นเป้าหมายหลักในชีวิตของเขา

2. ข้อมูลชีวประวัติ

ไทจิ โอโนะ ถือกำเนิดแล้ว ในปี พ.ศ. 2455 ในจังหวัดแมนจูเรียของจีน ในฤดูใบไม้ผลิปี 1932 เขาสำเร็จการศึกษาจากแผนกวิศวกรรมเครื่องกลของโรงเรียนเทคนิคขั้นสูงนาโกย่า ตอนนั้นเป็นเรื่องยากสำหรับผู้สำเร็จการศึกษาที่จะหางานทำได้ แต่โชคดีที่พ่อของที.โอโนะรู้จักกับคิอิฮิโระ โทโยดะ ประธานบริษัทบริษัทโตโยดะปั่นและทอผ้า . ภายใต้การอุปถัมภ์ของเขา T. Ono ได้รับการยอมรับเข้าสู่บริษัททันทีหลังจากปกป้องประกาศนียบัตรของเขา เขาทำงานเป็นวิศวกรเครื่องจักรสิ่งทอมาเป็นเวลาสิบปี และได้รับประสบการณ์การผลิตที่มีคุณค่าในช่วงเวลาที่อุตสาหกรรมสิ่งทอของญี่ปุ่นมีความก้าวหน้าครั้งสำคัญในการแข่งขันในตลาดโลกผ่านวิธีการผลิตที่ได้รับการปรับปรุงและลดต้นทุน ในปี พ.ศ. 2485 T. Ono ย้ายไปที่ธุรกิจอื่นของตระกูล Toyoda -โตโยต้ามอเตอร์บริษัทซึ่งได้รับการเปลี่ยนชื่อตามคำแนะนำของที่ปรึกษาการตลาดคนหนึ่ง
ประสบการณ์สิบปีในตำแหน่งเดิมกลายเป็นประโยชน์อย่างมากสำหรับ T. มันมีประโยชน์อย่างมากเนื่องจากอุตสาหกรรมยานยนต์รวมถึงองค์กรโตโยต้าในเวลานั้นล้าหลังอย่างมากในอุตสาหกรรมสิ่งทอในแง่ของการปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิต ต.โอโนะเริ่มสร้างผลงานของตัวเองทีพีเอสโดยขณะยังดำรงตำแหน่งหัวหน้าคนงานร้านเครื่องกล เขาประทับใจอย่างมากกับแนวคิดสองประการ (ซึ่งเขาเรียกว่า "เสาหลักแห่งปัญญา") ที่พัฒนาโดย Kiihiro Toyoda ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของแคมเปญ "Catch Up with America" แนวคิดแรกบ่งบอกถึงการประสานการเคลื่อนย้ายหน่วยของผลิตภัณฑ์ที่ประกอบเข้าด้วยกัน: ชิ้นส่วนทั้งหมดจะต้องมาถึงสถานที่ประกอบตรงเวลาและในปริมาณที่ต้องการ แนวคิดที่สองคือ “การทำให้เป็นอัตโนมัติ” หรือระบบอัตโนมัติโดยใช้วิธีควบคุมโดยมนุษย์ เครื่องจักรต้องติดตั้งอุปกรณ์ควบคุมเพื่อให้แน่ใจว่าชิ้นส่วนที่ผลิตทั้งหมดตรงตามข้อกำหนดทางเทคนิค หากอุปกรณ์ดังกล่าวตรวจพบความเบี่ยงเบนของชิ้นส่วนไปจากมาตรฐาน อุปกรณ์ดังกล่าวจะส่งสัญญาณพิเศษไปยังผู้ปฏิบัติงาน
“เสาหลักแห่งปัญญา” ที่สร้างขึ้นโดย K. Toyoda ช่วย T. Ono ได้ดีในการตระหนักถึงความปรารถนาของเขาที่จะประหยัดทรัพยากร และกลายเป็นรากฐานที่สำคัญของระบบองค์กรการผลิตของเขา การนำระบบไปใช้ทีพีเอสมีส่วนทำให้ผลิตภาพแรงงานเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญในสถานประกอบการโตโยต้าและผู้สร้างก็ก้าวขึ้นบันไดอาชีพอย่างรวดเร็ว ในปี พ.ศ. 2497 เขาได้กลายเป็นหนึ่งในกรรมการของบริษัท, ในปี พ.ศ. 2507 เป็นกรรมการผู้จัดการ และในปี พ.ศ. 2518 ได้เป็นรองประธานบริหาร ในปี 1978 T. Ono ได้ออกจากตำแหน่งทั้งหมดของเขาโตโยต้าและเกษียณแล้ว อย่างไรก็ตามในปีเดียวกันนั้นเขาได้รับเลือกเป็นประธานกรรมการบริษัทโทโยดะ โกเซซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่มซัพพลายเออร์โตโยต้า. ที.โอโนะเสียชีวิตเมื่อวันที่ 28 พฤษภาคม 1990

3. ผลงานหลัก

หากพูดเป็นรูปเป็นร่าง อาจเป็นที่ถกเถียงกันอยู่ว่า T. Ono “ยืนอยู่บนไหล่ " ระบบการผลิตจำนวนมากที่สร้างขึ้นโดย H. Ford ในช่วงต้นทศวรรษ 1900 จำเป็นต้องปฏิเสธวิธีการใช้แรงงานที่มีอยู่ในเวลานั้นอย่างเด็ดขาด โดยอาศัยทักษะขั้นสูงของคนงานแต่ละคน ขจัดความจำเป็นในการใช้แรงงานที่มีทักษะโดยการแบ่งกระบวนการแรงงานออกเป็นการปฏิบัติงานง่ายๆ ซึ่งทำให้สามารถดึงดูดคนงานที่ไม่มีทักษะจำนวนมากเข้ามามีส่วนร่วมในการผลิต ซึ่งแต่ละคนมีหน้าที่รับผิดชอบในการดำเนินการส่วนเล็กๆ ที่ได้มาตรฐานของกระบวนการทางเทคโนโลยีโดยรวม การเน้นที่ลักษณะการไหลของการดำเนินการผลิตได้รับการพัฒนาเพิ่มเติมในการสร้างสายพานลำเลียงประกอบ
ในช่วงหลายปีหลังสงครามโลกครั้งที่สอง ระบบของฟอร์ดเป็นมาตรฐานในการรับประกันความสามารถในการแข่งขันของรถยนต์ที่ผลิตขึ้น แต่จำเป็นต้องทำการเปลี่ยนแปลงบางอย่างโดยคำนึงถึงคุณลักษณะของบริษัทโตโยต้า. การมุ่งเน้นไปที่การผลิตรถยนต์รุ่นเดียวกันในระยะยาว ซึ่งเป็นคุณลักษณะเฉพาะของระบบของ G. Ford นั้นเป็นสิ่งที่ยอมรับไม่ได้สำหรับญี่ปุ่น ซึ่งตลาดรถยนต์มีขนาดเล็กมาก และนอกจากนี้ ทรัพยากรในท้องถิ่นที่จำกัดยังทำให้บริษัทญี่ปุ่นไม่สามารถสร้างสินค้าคงคลังจำนวนมากได้ . ระบบการผลิตของบริษัทโตโยต้า (ทีพีเอส) เกิดขึ้นจากความพยายามที่จะปรับระบบการผลิตจำนวนมากของ G. Ford ให้เข้ากับความเป็นจริงทางเศรษฐกิจของญี่ปุ่นหลังสงคราม
ปัญหาหลักที่ฉันพบที.โอโนะคือความจำเป็นในการเอาชนะการประหยัดต่อขนาดด้วยความยืดหยุ่นที่มากขึ้นหรือ “การประหยัดต่อขนาด” เป้าหมายนี้ต้องบรรลุผลโดยไม่ต้องสร้างสินค้าคงคลังจำนวนมาก ซึ่งจำเป็นสำหรับการดำเนินงานอย่างต่อเนื่องของสายการผลิตของ Ford เมื่อต้องเผชิญกับความล่าช้าในการจัดส่ง อุปกรณ์เสียหาย หรือการรับชิ้นส่วนที่ชำรุด คุณค่าของการมีส่วนร่วมของ T อยู่ที่วิธีที่เขาจัดการเพื่อรับมือกับปัญหานี้
เนื่องจากระยะเวลาในการเปลี่ยนเครื่องจักรและสายการประกอบลดลงอย่างมากโตโยต้าสามารถผลิตรถยนต์รุ่นต่างๆ จำนวนน้อยๆ ได้อย่างต่อเนื่อง “การผลิตรุ่นต่างๆ อย่างต่อเนื่อง” นี้ทำให้สามารถลดสินค้าคงคลังที่จำเป็น ขยายความสามารถในการปรับแต่งผลิตภัณฑ์ และลดเวลาในการผลิต เพื่อให้มั่นใจถึงความต่อเนื่องของการผลิตโดยไม่ต้องสร้างสต็อกสำรองขนาดใหญ่ โปรแกรมพิเศษจึงได้รับการพัฒนาเพื่อรองรับการแก้ไขปัญหาการผลิตอย่างเป็นระบบ (“การบำรุงรักษาเชิงป้องกันทั่วไปของอุปกรณ์”, “การจัดการคุณภาพโดยรวม”, “การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง”, “การทำให้เป็นอัตโนมัติ”, “เพียง- การส่งมอบส่วนประกอบภายในเวลาที่กำหนด”)
แนวทางแก้ไขปัญหาที่เป็นนวัตกรรมใหม่ที่เสนอโดย T. Ono ทำให้สามารถปรับปรุงระบบการผลิตจำนวนมากของ G. Ford และเพิ่มประสิทธิภาพและความยืดหยุ่นได้ ซึ่งส่งผลเชิงบวกต่อการผลิตของการดัดแปลงผลิตภัณฑ์ต่างๆ ในปริมาณเล็กน้อยซ้ำๆ อย่างต่อเนื่อง เพราะว่าทีพีเอสช่วยลดสินค้าคงคลังและไม่ต้องใช้เงินลงทุนจำนวนมาก นอกจากนี้ ยังสามารถนำมาใช้โดยบริษัทขนาดเล็กที่ต้องการใช้ประโยชน์จากการผลิตอย่างต่อเนื่อง สิ่งนี้ดูเหมือนจะสำคัญอย่างยิ่ง เนื่องจาก 75% ของบริษัทการผลิตไม่สามารถจัดเป็นการผลิตจำนวนมากได้
ปรัชญาของต. โอโนะเกี่ยวกับการพัฒนาทีพีเอสเปลี่ยนแนวทางของผู้ออกแบบระบบการผลิตในการแก้ไขปัญหาเฉพาะหน้า การแสวงหาการปรับปรุงกระบวนการอย่างไม่รู้จักเหน็ดเหนื่อย การต่อสู้เพื่อผลิต “สินค้าที่ปราศจากข้อบกพร่อง” ในขณะเดียวกันก็กำจัดการสิ้นเปลืองทรัพยากรใดๆ โดยไม่จำเป็นโดยสิ้นเชิง เป็นตัวอย่างที่น่าประทับใจของการปรับปรุงวิธีการผลิตที่มีอยู่ อย่างไรก็ตามบนเส้นทางสู่การปรับปรุงปัญหาย่อมเกิดขึ้นอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ปรัชญาของต. โอโนะช่วยให้คุณรับมือกับปัญหาส่วนใหญ่ได้โดยการระบุและกำจัดสาเหตุที่ก่อให้เกิด:
มันถูกซ่อนไว้ภายใต้สาเหตุภายนอกของปัญหาเหตุผลที่แท้จริง . ในแต่ละกรณีเราต้องไปหาต้นเหตุด้วยการถามตัวเองซ้ำแล้วซ้ำอีกว่าทำไมมันเกิดขึ้น มิฉะนั้น เราจะไม่สามารถใช้มาตรการตอบโต้ใดๆ ได้ และในความเป็นจริงแล้ว ปัญหาก็จะไม่ได้รับการแก้ไข (1988b: 126)

จากมุมมองของต. โอโนะ ถามคำถามซ้ำแล้วซ้ำเล่าทำไมอาจนำไปสู่ความเข้าใจในเรื่องยังไงคุณสามารถจัดการกับปัญหาที่เกิดขึ้นได้ การมุ่งเน้นของเขาในการหาแนวทางแก้ไขขั้นพื้นฐานนั้นแตกต่างอย่างมากกับแนวคิดที่มีอยู่ทั่วไปเกี่ยวกับความจำเป็นในการเอาชนะอาการป่วยในระยะสั้น (“ เพื่อให้มั่นใจถึงความต่อเนื่องของการทำงาน”) ด้วยเหตุนี้จึงนำไปสู่คำแนะนำที่โด่งดังที่สุดข้อหนึ่งของเขา - ให้สิทธิ์แก่คนงานในการหยุดทำงานหากเกิดปัญหาร้ายแรงขึ้นจนกว่าจะมีการระบุและกำจัดให้หมดไป T. Ono ตระหนักดีว่า "การทำให้สิ่งต่างๆ ดำเนินต่อไป" โดยใช้ทรัพยากรแบบสุ่มจะช่วยลดแรงจูงใจหลายประการสำหรับผู้จัดการในการมองหาต้นตอที่แท้จริงของปัญหา การระงับการผลิตเป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพมากในการดึงความสนใจของผู้จัดการไปยังปัญหา และพัฒนาความรู้สึกรับผิดชอบในตัวพวกเขาเพื่อค้นหาวิธีแก้ปัญหาในระยะยาว

4. การประเมินผล

การใช้งานที่ใช้งานอยู่ทีพีเอสในอุตสาหกรรมช่วยสร้างมาตรฐานใหม่สำหรับคุณภาพผลิตภัณฑ์และต้นทุนการผลิต เป็นประโยชน์ต่อผู้บริโภค และปรับปรุงมาตรฐานการครองชีพ ระบบใหม่ทำให้สามารถลดสินค้าคงคลังที่จำเป็นในการดำเนินการกระบวนการผลิตได้อย่างมาก ซึ่งในทางกลับกัน จะช่วยลดผลกระทบของความผันผวนของสินค้าคงคลังต่อวงจรธุรกิจ และส่งผลให้เสถียรภาพทางเศรษฐกิจแข็งแกร่งขึ้นความคิดสร้างสรรค์ ต. โอโนะ มีอิทธิพลต่อนักทฤษฎีและผู้ปฏิบัติงานด้านการผลิตทั้งรุ่น โดยจัดหาวิธีการที่มีประสิทธิภาพสำหรับการจัดกระบวนการทางเทคโนโลยีและพื้นฐานอุดมการณ์ที่เชื่อถือได้สำหรับการดำเนินการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
สำหรับการดำเนินงานของคนงานทีพีเอสให้องค์กรที่เหมาะสมในสถานที่ทำงานของพวกเขา อิสระจากผลกระทบด้านลบของปัญหาการผลิต และโอกาสในการมีส่วนร่วมในกระบวนการอย่างต่อเนื่องในการปรับปรุงกิจกรรมของบริษัท อย่างไรก็ตาม การใช้ระบบนี้ก็มีข้อเสียเช่นกัน โดยเฉพาะอย่างยิ่งมีหลักฐานมากมายที่แสดงถึงความเครียดทางจิตใจในหมู่พนักงานที่รับผิดชอบในการทำงานด้านการผลิตให้เสร็จตรงเวลาโดยเฉพาะในอุตสาหกรรมยานยนต์ ในทางกลับกัน การกำหนดตารางเวลาที่รัดกุมเมื่อพัฒนาและดำเนินการตามวันที่กำหนดไว้อย่างแม่นยำไม่สอดคล้องกับแนวคิดพื้นฐานของ T. Ono ตัวอย่างเช่น เขาต่อต้านการเพิ่มความเร็วของสายการประกอบมาโดยตลอด: “ ไม่เคยตั้งใจให้คนงานทำงานด้วยความเข้มข้นมากขึ้นเรื่อยๆ รู้สึกขึ้นอยู่กับความเร็วของเครื่องจักร และแปลกแยกจากผลลัพธ์ของกิจกรรมของพวกเขา... อย่างไรก็ตาม การนำแนวคิดเหล่านี้ไปปฏิบัติไม่ได้ถูกดำเนินการตามที่ผู้เขียนต้องการเสมอไป” (1988b : 100 ).
อย่างไรก็ตาม มีหลักฐานที่แสดงถึงความตึงเครียดระหว่างมุมมองที่กระจ่างแจ้งของ T. Ono เกี่ยวกับปัญหาทรัพยากรมนุษย์และความหลงใหลในการลดของเสียจากการผลิตให้เหลือน้อยที่สุด W. Horsley และ R. Buckley อ้างว่าบริษัทโตโยต้า“คนงานอยู่ด้วยความหวาดกลัวไทจิโอโนะ ...เขาแสดงตนต่อลูกน้องในฐานะบุรุษผู้มาสู่โลกด้วยภารกิจพิเศษ” (ฮอร์สลีย์และ บัคลี่ย์, 1990: 156) เห็นได้ชัดว่าความรู้สึกในพันธกิจของเขาทำให้เขาใช้เทคนิคที่ก่อให้เกิดความเครียด เช่น การย้ายคนงานสองสามคนออกจากสายการผลิตที่ดำเนินไปอย่างช้าๆ เพื่อกระตุ้นการค้นหาและดำเนินการปรับปรุงกระบวนการ เห็นได้ชัดว่าวิธีการทำงานให้เสร็จตามกำหนดเวลาที่แน่นอนอาจส่งผลให้เกิดสถานการณ์ตึงเครียดได้ อย่างไรก็ตาม ผู้จัดการที่แนะนำวิธีการดังกล่าวจะต้องดำเนินการจากความปลอดภัยและความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงาน ตามปรัชญาที่ T. Ono ประกาศ

5. สรุป

เห็นได้ชัดว่า Taichi Ono จะเกิดขึ้นในประวัติศาสตร์ขององค์กรการผลิตที่ทัดเทียมกับยักษ์ใหญ่เช่นและ . คล้ายกับ "การผลิตจำนวนมาก" ของ H. Ford และ "วิธีการจัดการทางวิทยาศาสตร์" ของ F. Taylor ที่เสนอโดย T. Onoระบบผลิตภัณฑ์โตโยต้าแสดงถึงความก้าวหน้าที่สำคัญเหนือวิธีปฏิบัติด้านการผลิตที่โดดเด่นในยุคนั้น ตามคำกล่าวของ Thomas Kuhn ระบบ T แสดงถึง "การเปลี่ยนแปลงกระบวนทัศน์" ซึ่งเป็นมาตรฐานใหม่ในการจัดการการผลิต ซึ่งทำให้ผลิตภาพแรงงานและคุณภาพของผลิตภัณฑ์เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว (คุณ, 1970).
อย่างไรก็ตามเช่นเดียวกับระบบและ , ทีพีเอสอาจส่งผลเสียต่อคนงานได้ ผู้จัดการองค์กร สหภาพแรงงาน และคนงานจะต้องดูแลร่วมกันเพื่อให้แน่ใจว่าการนำแนวทางที่เป็นนวัตกรรมมาใช้เพื่อแก้ไขปัญหาในการรับรองผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงและต้นทุนการผลิตต่ำจะไม่เป็นอันตรายต่อสวัสดิภาพและความเป็นอยู่ที่ดีของคนงาน

Taiichi Ono บอกเล่าเรื่องราวประวัติศาสตร์สามสิบปีของการสร้างสรรค์วิธีการผลิตแบบญี่ปุ่น ซึ่งเป็นระบบการผลิตที่ทำให้ Toyota เป็นผู้นำไม่เฉพาะในญี่ปุ่นเท่านั้น แต่ทั่วโลก ระบบการผลิตของโตโยต้ามีต้นกำเนิดในอุตสาหกรรมยานยนต์ภายใต้สภาวะตลาดที่ท้าทายอย่างยิ่ง ปัจจุบันมีการใช้กันอย่างแพร่หลายในอุตสาหกรรมการผลิตอื่นๆ มากมาย

ไทอิจิ โอโนะ. ระบบการผลิตของโตโยต้า: ถอยห่างจากการผลิตจำนวนมาก – อ.: , 2551. – 194 น.

ดาวน์โหลดบทคัดย่อ (สรุป) ในรูปแบบหรือ

คำนำ.แนวคิดของระบบการผลิตของโตโยต้าคือการปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิตโดยการกำจัดของเสียอย่างระมัดระวังและสม่ำเสมอ แนวคิดนี้ประกอบกับแนวคิดเรื่องการเคารพต่อผู้คนถือเป็นหัวใจสำคัญของระบบการผลิตของโตโยต้า

ตามกฎแล้ว ความสูญเสียเกิดขึ้นเมื่อเราพยายามผลิตผลิตภัณฑ์ประเภทหนึ่งในปริมาณมาก ส่งผลให้ต้นทุนเพิ่มขึ้น จะประหยัดกว่ามากในการผลิตผลิตภัณฑ์ทีละรายการ วิธีแรกคือระบบการผลิตของฟอร์ด และวิธีสุดท้ายคือระบบการผลิตของโตโยต้า ผู้ผลิตไม่สามารถวางฐานการผลิตตามแผนที่วางไว้ด้านบนเพียงอย่างเดียวแล้วจึงจำหน่ายหรือ "ผลักดัน" ผลิตภัณฑ์ออกสู่ตลาดได้อีกต่อไป ตอนนี้ผู้บริโภค "ดึง" จากการเลือกสรรสินค้าที่พวกเขาต้องการในปริมาณที่ต้องการในเวลาที่เหมาะสม

ระบบการผลิตแบบหลายขั้นตอนที่ใช้ในกระบวนการผลิตจำนวนมากประกอบด้วยวิธีการผลักและดึง ทั้งสองวิธีมีข้อดีและข้อเสีย การเลือกวิธีการใดวิธีหนึ่งและการนำไปประยุกต์ใช้อย่างมีประสิทธิผลขึ้นอยู่กับปรัชญาและความคิดสร้างสรรค์ของผู้จัดการฝ่ายผลิต ระบบการผลิตของโตโยต้าใช้วิธีดึง เพื่อทำความเข้าใจความสำเร็จอันน่าทึ่งของมัน คุณต้องเข้าใจปรัชญาเบื้องหลัง โดยไม่ต้องมุ่งเน้นไปที่แต่ละแง่มุมของระบบ เช่น คัมบัง

บทที่ 1 เริ่มต้นด้วยความต้องการ

วิกฤตการณ์น้ำมันในฤดูใบไม้ร่วงปี 2516 ตามมาด้วยภาวะเศรษฐกิจถดถอย ส่งผลเสียต่อการพัฒนาธุรกิจ เห็นได้ชัดว่าธุรกิจไม่สามารถเจริญรุ่งเรืองได้อีกต่อไปหากใช้ระบบการผลิตจำนวนมากแบบอเมริกันซึ่งใช้ได้ผลดีมายาวนาน เวลามีการเปลี่ยนแปลง เป้าหมายหลักของระบบการผลิตของโตโยต้าคือการผลิตรถยนต์หลายรุ่นในปริมาณน้อย

ระบบการผลิตของโตโยต้าตั้งอยู่บนหลักการสองประการ: ทันเวลาพอดี ระบบอัตโนมัติ หรือระบบอัตโนมัติโดยใช้ระบบอัจฉริยะ วิธีการผลิตแบบดั้งเดิมคือการจัดหาวัสดุจากกระบวนการก่อนหน้าไปยังขั้นตอนถัดไป เลยลองคิดเรื่องการโอนวัสดุกลับกัน กระบวนการผลิตในภายหลังซึ่งอยู่บริเวณปลายน้ำ ต้องการเฉพาะชิ้นส่วนที่ถูกต้องจากกระบวนการก่อนหน้านี้ในปริมาณที่ถูกต้องในเวลาที่เหมาะสม ในกรณีนี้จะสมเหตุสมผลหรือไม่ที่จะผลิตเฉพาะชิ้นส่วนที่จำเป็นในกระบวนการก่อนหน้านี้เท่านั้น เมื่อพูดถึงปฏิสัมพันธ์ระหว่างหลายกระบวนการ การระบุอย่างชัดเจนว่าต้องใช้มากเพียงใด อะไร และเมื่อใดจะไม่เพียงพอหรือ เราจะเรียกวิธีการส่งข้อมูลนี้ว่า "คัมบัง" (การ์ด ตัวชี้)

โตโยต้าให้ความสำคัญกับความเป็นอิสระ - เครื่องจักรที่สามารถรับมือกับข้อผิดพลาด (ข้อบกพร่อง) ได้อย่างอิสระหรือ "อัตโนมัติ" โดยใช้ระบบอัตโนมัติที่เรียบง่าย ที่โรงงานของบริษัททุกแห่ง อุปกรณ์ส่วนใหญ่มีกลไกความปลอดภัยต่างๆ ระบบหยุดที่แม่นยำ อุปกรณ์เปลี่ยนเร็ว และ "ป้องกันการหลอก" (บาก้าแอก) หรือถ้าพูดง่ายๆ ก็คือ "ป้องกันข้อผิดพลาด" (โปคาแอก) ) อุปกรณ์

ฉันตัดสินใจเปลี่ยนโครงสร้างการทำงาน เพื่อให้ผู้ปฏิบัติงานรายหนึ่งต้องรับผิดชอบเครื่องจักรหลายเครื่องแทนที่จะเป็นเครื่องเดียว และสำหรับประเภทที่แตกต่างกัน กล่าวอีกนัยหนึ่ง ขั้นตอนแรกคือการแนะนำขั้นตอนการผลิตในร้านขายเครื่องจักร ฉันรวมเครื่องจักรต่างๆ ไว้ในห่วงโซ่เทคโนโลยีเดียวภายในพื้นที่เดียว นี่เป็นการแตกต่างอย่างสิ้นเชิงจากระบบแบบเดิม ซึ่งมีการผลิตชิ้นส่วนที่เหมือนกันจำนวนมากในพื้นที่การผลิตแห่งหนึ่ง แล้วจึงจัดส่งไปยังอีกพื้นที่หนึ่ง

หากชิ้นส่วนใดต้องการการผลิตจำนวน 1,000 ชิ้นต่อเดือน คุณต้องผลิตได้ 40 ชิ้นต่อวันภายใน 25 วัน ต่อไปเราต้องคำนวณผลผลิตรายวันให้ชัดเจน หากวันทำงานคือ 480 นาที คุณควรผลิตชิ้นส่วนหนึ่งทุกๆ 12 นาทีโดยประมาณ การคำนวณเหล่านี้เป็นพื้นฐานของแนวคิดนี้ การปรับระดับการผลิต.

การสูญเสียประเภทที่เลวร้ายที่สุดในธุรกิจคือการผลิตมากเกินไป บรรพบุรุษของเราปลูกข้าวไว้เป็นอาหารและเก็บไว้เผื่อภัยธรรมชาติ แน่นอนว่าอุตสาหกรรมสมัยใหม่ก็ยึดถือแนวคิดนี้เช่นกัน นักธุรกิจกลัวว่าจะไม่สามารถต้านทานการแข่งขันได้ ขาดวัตถุดิบ สินค้ากึ่งสำเร็จรูป และผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป อย่างไรก็ตาม การสะสมเช่นนี้ใช้ไม่ได้อีกต่อไป สังคมอุตสาหกรรมต้องใช้สามัญสำนึกในการซื้อสิ่งที่ต้องการ เมื่อต้องการ และจำนวนที่ต้องการ

บทที่ 2 การพัฒนาระบบการผลิตของโตโยต้า

เมื่อเผชิญกับปัญหา ให้ลองถามตัวเองห้าครั้งติดต่อกันว่า “ทำไมถึงเกิดเหตุการณ์เช่นนี้ขึ้น” ลองนึกภาพว่ารถของคุณหยุดทำงาน:

1. ทำไมรถถึงหยุด? เนื่องจากเกิดการโอเวอร์โหลดและฟิวส์ขาด
2. เหตุใดจึงมีการโอเวอร์โหลด? เพราะลูกปืนหล่อลื่นไม่ดี
3. เหตุใดตลับลูกปืนจึงหล่อลื่นไม่ดี? เนื่องจากปั๊มที่จ่ายสารหล่อลื่นทำงานได้ไม่ดี
4. ทำไมมันถึงทำงานได้ไม่ดีล่ะ? เนื่องจากลูกสูบสึกและหลวม
5. ทำไมลูกสูบถึงสึกหรอ? เนื่องจากพวกเขาไม่ได้ติดตั้งตัวกรองและมีเศษโลหะเข้าไปในลูกสูบ

ถามคำถาม “ทำไม” ซ้ำห้าครั้ง จะช่วยให้คุณเข้าใจสาเหตุของปัญหาและแก้ไขได้ หากคุณไม่ตอบคำถามทั้งชุด คุณอาจตัดสินใจว่าเพียงแค่เปลี่ยนฟิวส์หรือลูกสูบปั๊มก็เพียงพอแล้ว ในอีกไม่กี่เดือนข้างหน้าปัญหาเดียวกันนี้กับรถก็จะเกิดขึ้นอีกครั้ง

ขั้นตอนเบื้องต้นในการใช้ระบบการผลิตของโตโยต้าคือการระบุของเสียอย่างครบถ้วน ได้แก่ การผลิตมากเกินไป การรอ การขนส่งที่ไม่จำเป็น ขั้นตอนการประมวลผลที่ไม่จำเป็น สินค้าคงคลังส่วนเกิน การเคลื่อนย้ายที่ไม่จำเป็น และผลิตภัณฑ์ที่มีข้อบกพร่อง

“ทุกอย่างเริ่มต้นจากโรงงาน” เวลาที่มีประสิทธิผลที่สุดสำหรับฉันในแง่ของปริมาณข้อมูลสำคัญที่ฉันได้รับในด้านการจัดการคือเวลาที่ฉันใช้ที่โรงงาน ไม่ใช่ในสำนักงานของรองประธาน

การจัดการด้วยภาพได้รับการดำเนินการอย่างระมัดระวังที่โรงงานของบริษัท โตโยต้า มอเตอร์ ทุกแห่ง รวมถึงที่โรงงานพันธมิตรของเราที่ใช้ระบบการผลิตของโตโยต้า แผ่นงานมาตรฐานจะแขวนอยู่เหนือแต่ละเวิร์กสเตชัน เมื่อพนักงานเงยหน้าขึ้น Andon (กระดานอิเล็กทรอนิกส์ที่แสดงสถานะของกิจการในสายการผลิต) จะปรากฏขึ้นต่อหน้าต่อตาเขา ซึ่งสะท้อนถึงปัญหาที่ตรวจพบทั้งหมดในสายการผลิต ตำแหน่ง และลักษณะของปัญหาในทันที นอกจากนี้คอนเทนเนอร์ที่มีชิ้นส่วนที่นำเข้ามาในสายการผลิตยังมีการติดตั้งคัมบังซึ่งเป็นสัญลักษณ์ที่มองเห็นได้ของระบบการผลิตของโตโยต้า

ในช่วง 40 ปีที่ผ่านมา นับตั้งแต่ฉันถูกขอให้พัฒนาเอกสารปฏิบัติการมาตรฐานสำหรับโรงงานทอผ้า มีการเปลี่ยนแปลงเพียงเล็กน้อย โดยระบุองค์ประกอบสามประการของการปฏิบัติงานมาตรฐานไว้อย่างชัดเจน ได้แก่ รอบเวลา ลำดับกิจกรรม และสินค้าคงคลังมาตรฐาน

ในวงจรการผลิตที่ใช้คนสี่หรือห้าคน ชิ้นส่วนจะถูกส่งต่อจากพนักงานคนหนึ่งไปยังอีกคนหนึ่งเหมือนกระบองรีเลย์ หากผู้ปฏิบัติงานที่ดำเนินการตามกระบวนการต่อมาเกิดความล่าช้า ผู้ปฏิบัติงานจากส่วนก่อนหน้าจะช่วยเขาในการตั้งค่าเครื่องจักร เมื่อการทำงานที่ไซต์งานดีขึ้น คนงานจากไซต์เดิมจะส่งกระบองให้คนงานที่ไซต์ถัดไปทันที ซึ่งเป็นงานที่ได้เริ่มต้นแล้ว และกลับไปยังที่เดิม

ฉันได้ไอเดียเกี่ยวกับ Kanban จากซุปเปอร์มาร์เก็ตในอเมริกา ซูเปอร์มาร์เก็ตเป็นสถานที่ที่ผู้บริโภคจะได้รับ ประการแรก สิ่งที่เขาต้องการ ประการที่สอง ในเวลาที่เหมาะสม และประการที่สาม ในปริมาณที่เหมาะสม พนักงานซุปเปอร์มาร์เก็ตต้องแน่ใจว่าผู้บริโภคสามารถซื้อสิ่งที่ต้องการได้ตลอดเวลา เมื่อเทียบกับวิธีการซื้อขายแบบดั้งเดิม ซูเปอร์มาร์เก็ตมีความยั่งยืนมากกว่า จากมุมมองของผู้ขาย ไม่มีการสูญเสียเวลาแรงงานที่เกิดขึ้นเมื่อเสนอสินค้าที่ไม่เป็นที่ต้องการ ผู้ซื้อไม่ต้องกังวลกับความจำเป็นในการซื้ออะไรเป็นทุนสำรอง

กระบวนการปลายน้ำ (ผู้บริโภค) หันไปที่กระบวนการต้นน้ำ (ซูเปอร์มาร์เก็ต) เพื่อให้ได้ชิ้นส่วน (ผลิตภัณฑ์) ที่ต้องการในเวลาที่เหมาะสมและในปริมาณที่เหมาะสม กระบวนการก่อนหน้านี้ผลิตชิ้นส่วนใหม่ทันทีเพื่อทดแทนที่ส่งถึงผู้บริโภค (เติมชั้นวาง) ในปี 1953 เราได้นำระบบนี้ไปใช้ในร้านขายเครื่องจักรที่สำนักงานใหญ่ของเรา วิธีการจัดการหลักของระบบการผลิตของโตโยต้าคือคัมบัง (รูปที่ 1)

ข้าว. 1. ตัวอย่างคัมบัง

ตามกฎข้อแรกของคัมบัง ชิ้นส่วนจะถูกจัดหาให้กับกระบวนการต่อจากขั้นตอนก่อนหน้าในปริมาณที่ระบุในคัมบัง สำหรับกระบวนการก่อนหน้านี้ หมายถึงการกำจัดกำหนดการผลิตที่ยึดถือมายาวนาน เป็นเรื่องยากทางจิตวิทยาสำหรับพนักงานที่จะยอมรับและทำความคุ้นเคยกับแนวคิดที่ว่าการผลิตชิ้นส่วนให้ได้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ก็ไม่ใช่งานหลักอีกต่อไป ความปรารถนาที่จะผลิตเฉพาะปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่จำเป็นสำหรับกระบวนการปลายน้ำหมายถึงการเปลี่ยนอุปกรณ์บ่อยขึ้น

ระบบโตโยต้าและคัมบังไม่เหมือนกัน ระบบการผลิตของโตโยต้าเป็นวิธีการผลิต และระบบคัมบังเป็นวิธีการจัดการ

การติดตั้งระบบคัมบังที่บริษัทโตโยต้ามอเตอร์ใช้เวลาสิบปี ในช่วงเวลานี้ หัวหน้าของโตโยต้าเป็นคนมีวิสัยทัศน์มาก และมอบอาหารตามสั่งให้ฉันเพื่อทำการทดลองนี้โดยไม่ต้องกังวลใจอีกต่อไป และเมื่อฉันบังคับหัวหน้าโรงงานให้เจาะลึกการทำงานของระบบคัมบังอย่างจริงจัง หัวหน้า บริษัท - เจ้านายของฉัน - ได้รับการร้องเรียนมากมาย มีคนอ้างว่าผู้ชายคนนี้กำลังทำเรื่องไร้สาระและจำเป็นต้องหยุดเขา ผู้จัดการต้องพบว่าตัวเองอยู่ในตำแหน่งที่ยากลำบากในบางครั้ง แต่ถึงอย่างนั้นเขาก็ยังคงเชื่อใจฉันและไม่ได้บอกให้ฉันหยุด ซึ่งฉันรู้สึกขอบคุณเขามาก

ระบบการผลิตของโตโยต้าประสานไม่เพียงแต่กับแต่ละกระบวนการผลิตภายในบริษัทเท่านั้น แต่ยังรวมถึงกระบวนการผลิตของซัพพลายเออร์ด้วย เพื่อบรรเทาความผันผวน สายการผลิตยานยนต์ขั้นสุดท้ายจะต้องหลีกเลี่ยงการขึ้นลงอย่างกะทันหันของการผลิต เพื่อให้การไหลทำงานได้อย่างราบรื่นที่สุด ในระบบการผลิตของโตโยต้า สิ่งนี้เรียกว่า "การปรับระดับการผลิต" หรือ "การปรับโหลดให้เรียบ" แนวทางนี้เผยให้เห็นถึงความจำเป็นในการเปลี่ยนอุปกรณ์อย่างรวดเร็ว

ในยุค 40 การเปลี่ยนแม่พิมพ์ที่โรงงานโตโยต้าใช้เวลาสองถึงสามชั่วโมง ในช่วงทศวรรษที่ 50 เมื่อการปรับระดับการผลิตกระจายไปทั่วบริษัท การเปลี่ยนเครื่องเริ่มใช้เวลาไม่ถึงหนึ่งชั่วโมง จากนั้นจึงลดลงเหลือ 15 นาที ในช่วงปลายยุค 60 ใช้เวลาไม่เกิน 3 นาที

เดิมทีระบบการผลิตของโตโยต้าได้รับการออกแบบมาเพื่อผลิตรถยนต์หลากหลายรุ่นในปริมาณน้อยสำหรับผู้บริโภคชาวญี่ปุ่น จากรากฐานดังกล่าว จึงค่อยๆ กลายเป็นระบบการผลิตที่สามารถทนต่อการทดสอบความหลากหลายของตลาดได้

หลังวิกฤตการณ์น้ำมันในปี 1973 ผู้คนเริ่มให้ความสำคัญกับระบบการผลิตของ Toyota อย่างจริงจังมากขึ้น ฉันอยากจะเน้นย้ำว่าเหตุผลนี้อยู่ที่ความยืดหยุ่นที่ไม่เคยมีมาก่อนซึ่งระบบจะปรับให้เข้ากับสภาวะที่เปลี่ยนแปลงไป

กฎคัมบังข้อหนึ่งกำหนดว่าผลิตภัณฑ์ 100% ผลิตได้โดยไม่มีข้อบกพร่อง (นั่นคือ มีการห้ามส่งสินค้าที่มีข้อบกพร่องไปยังกระบวนการที่ตามมา)

กระบวนการผลิตแบบทันเวลาพอดีไม่จำเป็นต้องมีสินค้าคงคลังเพิ่มเติม ดังนั้นหากกระบวนการก่อนหน้านี้สร้างชิ้นส่วนที่ชำรุด ผู้ปฏิบัติงานในกระบวนการถัดไปจะถูกบังคับให้หยุดสายการผลิต นอกจากนี้ ทุกคนจะเห็นว่าสิ่งนี้เกิดขึ้น ณ จุดใด และชิ้นส่วนที่ชำรุดจะถูกส่งกลับไปยังกระบวนการก่อนหน้า นี่เป็นสถานการณ์ที่ไม่พึงประสงค์อย่างยิ่ง ซึ่งหมายถึงการป้องกันการเกิดข้อบกพร่องดังกล่าวซ้ำอีก

การขาดมาตรฐานและการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองทำให้เกิดของเสีย (ในภาษาญี่ปุ่น "ม ที่ใช่") ความไม่สอดคล้องกัน ("ม ที่ ra") และความไม่สะดวก ("ม ที่ ri") ในวิธีการทำงานและในการแบ่งเวลาทำงานส่งผลให้สินค้ามีตำหนิ

ควรเป็นความรับผิดชอบของผู้ที่ทำงานร่วมกับคัมบังในการปรับปรุงคัมบังอย่างต่อเนื่องด้วยความคิดสร้างสรรค์และความเฉลียวฉลาดเพื่อไม่ให้กลายเป็นรูปแบบที่เข้มงวดในทุกขั้นตอน

บทที่ 3 การพัฒนาเพิ่มเติม

เหตุการณ์ในโลกแห่งความเป็นจริงไม่ได้พัฒนาไปตามแผนอย่างเคร่งครัดเสมอไป ดังนั้นจึงต้องเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วเพื่อตอบสนองต่อสถานการณ์ใหม่ๆ หากยึดถือความเห็นว่าแผนไม่ควรเปลี่ยนแปลงหลังจากได้รับอนุมัติแล้ว ธุรกิจจะอยู่ได้ไม่นาน ฉันคิดว่าธุรกิจควรมีปฏิกิริยาตอบสนองเช่นเดียวกับบุคคล ปฏิกิริยาตอบสนองที่ทำให้เขาตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงแผนเล็กๆ น้อยๆ ได้อย่างรวดเร็วและง่ายดายโดยไม่ต้องใช้สมอง

ยิ่งธุรกิจมีขนาดใหญ่เท่าใดก็ยิ่งต้องการการตอบสนองที่ได้รับการปรับแต่งเป็นอย่างดีมากขึ้นเท่านั้น หากการเปลี่ยนแปลงแผนเล็กน้อยสามารถทำได้ด้วยคำสั่งจากสมองเท่านั้น (เช่น โดยการพัฒนาคำสั่งและส่งการแก้ไขแผนโดยฝ่ายบริหารการผลิต) ธุรกิจจะไม่สามารถหลีกเลี่ยง "การเผาไหม้" และ “อาการบาดเจ็บ” และจะพลาดโอกาสครั้งใหญ่

เช่นเดียวกับบริษัทอื่นๆ โตโยต้ากำลังพัฒนาตารางการผลิตของตนเอง อย่างไรก็ตาม กำหนดการประจำวันจะถูกส่งไปยังสายการผลิตขั้นสุดท้ายเท่านั้น นี่คือคุณลักษณะของระบบข้อมูลของโตโยต้า ในบริษัทอื่นๆ กำหนดการจะถูกส่งไปยังแต่ละขั้นตอนของกระบวนการผลิต เมื่อผู้ปฏิบัติงานในสายการผลิตใช้ชิ้นส่วนที่อยู่ใกล้สายการผลิตในการประกอบ พวกเขาจะลบคัมบังออกและกำหนดเส้นทางไปยังกระบวนการสนับสนุน กระบวนการเสริมก่อนหน้านี้จะผลิตชิ้นส่วนได้มากเท่าที่จะใช้ในภายหลัง ทำให้ไม่จำเป็นต้องมีกำหนดการผลิตพิเศษ ในธุรกิจ ควรหลีกเลี่ยงการใช้ข้อมูลมากเกินไป โตโยต้าบรรลุเป้าหมายนี้ด้วยการอนุญาตให้ผลิตภัณฑ์สามารถถ่ายทอดข้อมูลเกี่ยวกับตนเองได้

การคาดการณ์ของตลาดและแนวคิดการผลิตรถยนต์โดยรวมเป็นตัวกำหนดการเปลี่ยนแปลงจำนวนและรุ่นของรถยนต์ที่ผลิตอย่างต่อเนื่อง คุณค่าของ Kanban คือช่วยให้การเปลี่ยนแปลงลำดับนี้เกิดขึ้นได้โดยไม่ต้องมีการแทรกแซงจากภายนอกโดยอัตโนมัติ หากเราเพิกเฉยต่อการเปลี่ยนแปลงในตลาดและไม่ปรับตัวให้ทันเวลา ไม่ช้าก็เร็วเราจะต้องปรับเปลี่ยนกำหนดการผลิตทั่วโลก

ฉันต่อสู้ดิ้นรนมาเป็นเวลานานเพื่อนำระบบการผลิตมาใช้ซึ่งไม่ใช่ระบบที่เข้าใจง่ายที่สุด เมื่อมองย้อนกลับไปการเดินทางที่ฉันทำด้วยความเพียรพยายามเช่นนี้ ฉันคิดว่าฉันสามารถให้คำแนะนำได้อย่างมั่นใจ: “แก้ไขข้อผิดพลาดทันที หากไม่แก้ไขข้อผิดพลาดทันทีจะส่งผลให้เสียเวลางานในภายหลัง”

ในการผลิต ของเสียหมายถึงองค์ประกอบทั้งหมดของการผลิตที่เพิ่มต้นทุนและไม่เพิ่มมูลค่า เช่น แรงงานส่วนเกิน สินค้าคงคลัง และอุปกรณ์ แรงงาน อุปกรณ์ และผลิตภัณฑ์ส่วนเกินมีแต่จะเพิ่มต้นทุนการผลิตและสร้างความสูญเสียทางอ้อมเท่านั้น ตัวอย่างเช่น เมื่อมีคนงานมากเกินไป คุณต้องสร้างงานพิเศษให้พวกเขา ซึ่งส่งผลให้มีการใช้พลังงานและวัสดุเพิ่มขึ้น สิ่งนี้ใช้กับการสูญเสียทางอ้อม

แต่การสูญเสียที่ใหญ่ที่สุดคือสินค้าคงคลังส่วนเกิน หากมีสินค้าคงคลังมากเกินไปและโรงงานไม่สามารถจัดการได้ จะต้องสร้างคลังสินค้าและจ้างคนงานเพื่อขนส่งสินค้าไปยังคลังสินค้า คนงานแต่ละคนอาจต้องการรถลากของตนเอง คลังสินค้าจะต้องมีบุคลากรมาบริหารจัดการคลังสินค้าและยังต้องติดตามสภาพของวัสดุที่จัดเก็บด้วย แม้จะมีทั้งหมดนี้ ผลิตภัณฑ์ที่เก็บไว้จำนวนหนึ่งจะเกิดสนิมและเสื่อมสภาพ ด้วยเหตุนี้จึงต้องจ้างคนงานเพิ่มเติมเพื่อทำความสะอาดผลิตภัณฑ์ก่อนที่จะส่งออกออกจากคลังสินค้าเพื่อใช้ สินค้าที่วางในคลังสินค้าจะต้องมีสินค้าคงคลังสม่ำเสมอ ซึ่งจะต้องมีคนงานเพิ่มเติม เมื่อถึงจุดหนึ่ง พนักงานบางคนก็จะนึกถึงความจำเป็นในการซื้อคอมพิวเตอร์เพื่อสต๊อกสินค้า...

จากการสังเกตกระบวนการอย่างรอบคอบ เราสามารถแบ่งการกระทำทั้งหมดของพนักงานออกเป็นความสูญเสียและงานได้:

• ของเสียนั้นไร้ประโยชน์ การกระทำซ้ำๆ ซากๆ ที่ต้องกำจัดทันที ตัวอย่างเช่น การหยุดทำงานขณะรอหรือจัดเก็บยูนิต
• งานแบ่งออกเป็น 2 ประเภท คือ งานที่ไม่เพิ่มมูลค่า และงานเพิ่มมูลค่า

เพื่อป้องกันการผลิตมากเกินไปและผลิตชิ้นส่วนที่จำเป็นทีละชิ้น เราต้องรู้ว่าเมื่อใดจึงจะจำเป็นต้องใช้ ดังนั้นจึงจำเป็นต้องกำหนดเวลา ชั้นเชิง- ระยะเวลาเป็นนาทีและวินาทีที่ใช้ในการผลิตผลิตภัณฑ์หนึ่งหน่วย เวลาแทคต์ถูกกำหนดโดยการหารกลุ่มเวลาจริงด้วยจำนวนชิ้นส่วนที่ต้องผลิตต่อวัน

มูลค่าของอุปกรณ์ลดลงเมื่อเวลาผ่านไปจริงหรือ? ฉันอยากจะยืนหยัดเพื่ออุปกรณ์เก่า ในภาษาเศรษฐศาสตร์ธุรกิจมีแนวคิดเช่น "ค่าเสื่อมราคา" "มูลค่าคงเหลือ" "มูลค่าตามบัญชี" - คำเทียมที่ใช้ในการคำนวณทางบัญชี ธุรกรรมภาษี และเพื่อความสะดวก น่าเสียดายที่ผู้คนลืมไปว่าข้อกำหนดดังกล่าวไม่เกี่ยวข้องกับมูลค่าที่แท้จริงของเครื่องจักร

ตัวอย่างเช่น เรามักจะได้ยินว่า: “ระยะเวลาการคิดค่าเสื่อมราคาของเครื่องนี้หมดอายุแล้ว มันชดใช้เองและเราสามารถโยนมันทิ้งไปเมื่อใดก็ได้โดยไม่สูญเสียให้กับตัวเราเอง” หรือ: “มูลค่าคงเหลือของอุปกรณ์นี้เป็นศูนย์ เสียเงินซ่อมไปทำไม ในเมื่อเปลี่ยนโมเดลใหม่ที่ทันสมัยกว่าได้” วิธีคิดแบบนี้ผิดโดยพื้นฐาน