Taiichi tai Toyota gamybos sistema. Nemokama elektroninė biblioteka

Taiichi Ono(Japonų k. O: no Taiichi?, 1912 m. vasario 29 d. – 1990 m. gegužės 28 d.) – japonų inžinierius ir verslininkas, nuo 1978 m. – Toyota Boshoku direktorių tarybos pirmininkas.

Biografija

1912 m. vasario 29 d. Taiichi gimė Kinijos Daireno mieste. Baigė Nagojos politechnikos institutą.

Taiichi Ono buvo „Toyota Corporation“ darbuotojas ir palaipsniui pakilo į gretas ir tapo įmonės vadovu. Būdamas inžinieriumi, Taiichi Ohno sukūrė Kanban atsargų valdymo ir gamybos organizavimo sistemą, taupią gamybą (Lean metodas) ir „Just-in-time“ metodą. Bendrovė vis dar laikosi šios sistemos.

1932 m., baigęs koledžą, jis pradėjo dirbti Toyota Boshoku, o 1943 m. persikėlė į Toyota Motor gamyklą ir pradėjo tobulinti automobilių gamybos procesą. „Toyota“ įmonėje Taiichi Ohno sukūrė novatorišką problemų sprendimo sistemą, kuri tapo „Toyota“ gamybos sistemos pagrindu. 1946 m. ​​buvo paskirtas mašinų cecho vadovu, kuris vėliau tapo laboratorija, kurioje buvo išrasta kanban sistema ir sukurta srauto gamybos sistema.

1949 m. Taiichi Ono buvo paaukštintas į mašinų dirbtuvių vadovą, 1954 m. – direktorių, 1964 m. – generalinį direktorių, 1970 m. – vyresniuoju generaliniu direktoriumi, o 1975 m. – bendrovės vykdomuoju viceprezidentu. Jis paliko Toyota 1978 m., bet toliau dirbo konsultavimo srityje. Be to, palikęs Toyota, jis dirbo Toyoda Gosei patarėju ir buvo Toyoda Boshoku, įmonės, kurioje pradėjo savo karjerą, direktorių valdyboje.

XX amžiaus šeštojo dešimtmečio pradžioje, kai mirė Kiichiro Toyoda, Taiichi Ono sumanė ir vėliau sukūrė gamybos valdymo sistemą („kanban“), kurios pagalba japonai sugebėjo pašalinti iš gamybos proceso visų rūšių atliekas.

Šeštojo dešimtmečio viduryje jis pradėjo kurti specialią gamybos organizavimo sistemą, pavadintą Toyota gamybos sistema arba Toyota gamybos sistema (TPS). Šioje įmonėje visada buvo labai vertinami mokslo pasiekimai tiek valdymo, tiek techninės įrangos atnaujinimo srityse. 1950-aisiais šioje srityje Toyota buvo aktyviausia.

Liesos

Taiichi Ohno laikomas Toyota gamybos sistemos kūrėju, kurio pagrindu buvo suformuluota taupios gamybos koncepcija. Didelį indėlį plėtojant Toyota gamybos sistemos idėjas įnešė Taiichi Ono kolega ir asistentas Shigeo Shingo, kuris, be kita ko, sukūrė SMED metodą.

Taiichi Ono buvo „Toyota Corporation“ darbuotojas ir palaipsniui pakilo į gretas ir tapo įmonės vadovu. Būdamas inžinieriumi Taiichi Ohno sukūrė Kanban sąnaudų valdymo sistemą, taupią gamybą (Lean metodas), Just-in-Time metodą. pačiu laiku). Bendrovė vis dar laikosi šios sistemos.

XX amžiaus šeštojo dešimtmečio pradžioje, kai mirė Kiichiro Toyoda, Taiichi Ono sugalvojo ir tada įdiegė revoliucinę tais metais revoliucinę gamybos valdymo sistemą („kanban“), kurios pagalba japonai sugebėjo pašalinti bet kokias atliekas iš gamybos proceso. . Šeštojo dešimtmečio viduryje jis pradėjo kurti specialią gamybos organizavimo sistemą, pavadintą Toyota gamybos sistema arba Toyota gamybos sistema (TPS). Šioje įmonėje visada buvo labai vertinami mokslo pasiekimai tiek valdymo, tiek techninės įrangos atnaujinimo srityse. 1950-aisiais šioje srityje Toyota buvo aktyviausia. Dėl pažangios mokslo ir pramonės politikos įmonei pavyko sukurti visureigius „Land Cruiser“ ir „Crown“.

Liesos

Taiichi Ono yra laikomas Toyota gamybos sistemos, kuri remiasi taupios gamybos koncepcija, įkūrėju. Didelį indėlį į liesos gamybos teorijos kūrimą įnešė Taiichi Ono kolega ir asistentas Shigeo Shingo, sukūręs, be kita ko, SMED metodą.

Publikacijos

JAV Taiichi Ohno parašė keletą knygų apie sistemą, iš kurių garsiausia yra „Toyota gamybos sistema. Palikti masinę gamybą“. Taiichi Ono pristato trijų XX amžiaus vadybininkų – Henry Fordo, Sakichi Toyodos ir Kiichiro Toyodos – mintis ir idėjas.

Pastabos

Paskelbti darbai

• Ohno, Taiichi (1988), „Toyota“ gamybos sistema: ne tik didelės apimties gamyba, Productivity Press, ISBN 0-915299-14-3
• Ohno, Taiichi (1988), Darbo vietos valdymas, Produktyvumo leidykla, ISBN 0-915299-19-4
• Taiichi Ohno darbo vietos valdymas, Taiichi Ohno (2007), vertė Jonas Milleris, Gemba Press, ISBN 978-0-9786387-5-7, ISBN 0-9786387-5-1

Kategorijos:

• Asmenybės abėcėlės tvarka
• Gimė vasario 29 d
• Gimė 1912 m
• Mirė gegužės 28 d
• Mirė 1990 m
• Japonijos verslininkai

Wikimedia fondas. 2010 m.

• Tunchboyajyan, Onno
• Tai (mini serija)

Pažiūrėkite, kas yra „It, Taiichi“ kituose žodynuose:

Liesos– Šį straipsnį ar skyrių reikia peržiūrėti. Prašau patobulinti straipsnį pagal straipsnių rašymo taisykles. Lean gamyba (lean pr... Wikipedia

Liesus mąstymas- Lean production (lean production, lean production angl. lean lean, without fat, slim; Rusijoje populiaresnis vertimas lean) yra logistikos valdymo koncepcija, orientuota į verslo procesų optimizavimą maksimaliai ... Wikipedia

Pačiu laiku– Šis straipsnis turėtų būti wikifikuotas. Prašome formatuoti pagal straipsnių formatavimo taisykles... Vikipedija

penki "kodėl"- Taiichi Ohno požiūris į bet kokios problemos priežasties ieškojimą, ty, norint išsiaiškinti pagrindinę problemos priežastį, reikia bent penkis kartus paklausti „kodėl“. Tik po to galite imtis...

septyni muda– Taiichi Ohno nustatytų fizinės gamybos nuostolių tipų skaičius. Tai prekių perprodukcija, kai jų paklausa dar neatsirado, laukiant kito gamybos etapo, nereikalingas medžiagų gabenimas (pavyzdžiui, tarp... ... Techninis vertėjo vadovas

Knygos

• Valdymas. Valdymo efektyvumas. Vadovėlis akademiniam bakalauro laipsniui, Staroverova K.O.. Vadovėlis apima daugybę klausimų, susijusių su modernios įmonės veiklos efektyvumo ir kokybės gerinimu. Ypatinga leidinio ypatybė – aprašomas labiausiai…

„Toyota Boshoku“ direktorių valdybos pirmininkas.

Biografija

1912 m. vasario 29 d. Taiichi gimė Daireno mieste, Japonijos okupuotoje teritorijoje po Rusijos ir Japonijos karo Kvantungo srityje. Baigė Nagojos politechnikos institutą.

Taiichi Ono buvo „Toyota Corporation“ darbuotojas ir palaipsniui pakilo į gretas ir tapo įmonės vadovu. Taiichi Ono, būdamas inžinieriumi, sukūrė atsargų valdymo ir gamybos organizavimo sistemą „kanban“, taupią gamybą („Lean“ metodą) ir „just-in-time“ metodą. Bendrovė vis dar laikosi šios sistemos.

1932 m., baigęs koledžą, jis pradėjo dirbti Toyota Boshoku, o 1943 m. persikėlė į Toyota Motor gamyklą ir pradėjo tobulinti automobilių gamybos procesą. „Toyota“ įmonėje Taiichi Ohno sukūrė novatorišką problemų sprendimo sistemą, kuri tapo „Toyota“ gamybos sistemos pagrindu. 1946 m. ​​buvo paskirtas mašinų cecho vadovu, kuris vėliau tapo laboratorija, kurioje buvo išrasta kanban sistema ir sukurta srauto gamybos sistema.

1949 m. Taiichi Ono buvo paaukštintas iki staklių cecho vadovo ir tapo įmonės direktoriumi, generaliniu direktoriumi, 1970 m. vyresniuoju generaliniu direktoriumi ir 1975 m. įmonės vykdomuoju viceprezidentu. Jis paliko Toyota 1978 m., bet toliau dirbo konsultavimo srityje. Be to, palikęs Toyota, jis dirbo Toyoda Gosei patarėju ir buvo Toyoda Boshoku, įmonės, kurioje pradėjo savo karjerą, direktorių valdyboje.

Ono, Taichi (1912–1990), Oho, Taiichi

1. Įvadas
2. Biografinė informacija
3. Pagrindinis indėlis
4. Įvertinimas
5. Išvada

Trumpa biografinė informacija

gimęs 1912 m. vasario mėn., Port Arturas, Mandžiūrija, Kinija;
1932 m. baigė Nagojos aukštesniosios technikos mokyklos mechanikos inžinerijos skyrių;
1932 metais jis įstojo įToyoda verpimo ir audimo įmonė ;
1942 metais perėjo į „Toyota Motor Company“.;
1949 m. paskirtas mechanikos cecho viršininku;
1964 m. paskirtas vykdomuoju direktoriumi„Toyota Motor Company“.;
1975 m. tapo bendrovės viceprezidentu;
1978 m. išėjo į pensiją ir tapo direktorių tarybos pirmininkuToyoda Gosei, vienas iš tiekėjų„Toyota Motor Company“.;
mirė 1990 metais

Pagrindiniai darbai

„Toyota“ gamybos sistema: ne tik didelės apimties gamyba (1988)
Pats laikas šiandien ir rytoj (1988)

Santrauka

Taichi Onolaikomas kūrėjuToyota gamybos sistema (TPS) (Įmonės gamybos sistemosToyota). Šis naujoviškas požiūris į gamybą tuo pačiu sumažina išlaidas, gerina kokybę ir sumažina sugaištą laiką. Jis vaidino svarbų vaidmenį sėkmingoje raidojeToyotaAutomobilių kompanijair tapo plačiai paplitęs daugelyje pasaulio šalių pavadinimu „kaip laiku“ gamybos metodas.
ProceseTPST. Ono pademonstravo misionieriško uolumo ir inžinerinio pragmatizmo derinį. Jis turėjo idealizuotą gamybos viziją kaip nenutrūkstamą produktų judėjimo po gamyklą tarp skirtingų sekcijų ir cechų procesą, kurio metu nėra to, ką pats T. Ono pavadino „nepateisinamomis sąnaudomis“. Į šią sąvoką jis įtraukė visas veiklas, kurios nelemia prekės vertės padidėjimo (pavyzdžiui, gaminių perkėlimas, tikrinimas, o ypač atsargų kaupimas). Trisdešimt metų, nuo 1945 iki 1975 m., T. Ono sistemingai siekė panaikinti bet kokias nepagrįstas išlaidas. Jo sukurtas metodų rinkinys šiam tikslui pasiekti sudarė jo efektyvios ir holistinės priemonių sistemos, vadinamos, pagrindąTPS.

1. Įvadas

Perėjimas Taichi Ono 1942 metais „Toyota Motor Company“.turėjo neįprastai laimingų pasekmių. Ten jis pasirodė esąs tinkamas žmogus, tinkamu laiku tinkamoje vietoje. Pokario Japonijoje automobilių paklausa buvo maža, žaliavų ir komponentų kaina didelė, darbo našumas žemas. Tačiau įmonės prezidentas 1945 mToyotaKiihiro Toyoda pradėjo kampaniją, kurios šūkis yra „Pagauk Ameriką“. Tokia užduotis daugeliui atrodė visiškai nereali, nes tuo metu Amerikos automobilių gamintojų darbo našumas buvo apie dešimt kartų didesnis nei japonų. Pats T. Ono suprato, kad tokio darbo efektyvumo rodiklių atotrūkio negalima paaiškinti vien taikomų fizinių pastangų skirtumais. Jis priėjo prie išvados, kad atsilikimo priežastis – neekonomiškų gamybos metodų naudojimas Japonijos įmonėse, todėl noras panaikintiToyotabet kokios nepagrįstos išteklių išlaidos tapo pagrindiniu jo gyvenimo tikslu.

2. Biografinė informacija

Gimė Taichi Ono 1912 metais Kinijos Mandžiūrijos provincijoje. 1932 m. pavasarį baigė Nagojos aukštesniosios technikos mokyklos mechanikos inžinerijos skyrių. Tuo metu abiturientams buvo sunku susirasti darbą, bet, laimei, T. Ono tėvas pažinojo prezidentą Kiihiro Toyodą.Toyoda verpimo ir audimo įmonė . Jo globojamas T. Ono į įmonę buvo priimtas iškart po diplomo apgynimo. Dešimt metų jis dirbo tekstilės mašinų inžinieriumi ir įgijo vertingos gamybos patirties tuo laikotarpiu, kai Japonijos tekstilės pramonė žengė didelius žingsnius, siekdama tapti konkurencinga pasaulinėse rinkose, patobulindama gamybos metodus ir mažesnes sąnaudas. 1942 metais T. Ono persikėlė į kitą Toyodų šeimos įmonę -Toyota variklisBendrovė, kuri vieno iš rinkodaros konsultantų rekomendacija gavo pakeistą pavadinimą.
Dešimties metų patirtis ankstesnėje vietoje T buvo labai naudinga. Tai buvo labai naudinga, nes automobilių pramonė, įskaitant įmonęToyota, tuo metu pagal našumo padidėjimą gerokai atsiliko nuo tekstilės pramonės. T. Ono pradėjo kurti savoTPS, dar eidamas mechaninio cecho meistro pareigas. Jam didelį įspūdį paliko dvi koncepcijos (kurias jis pavadino „išminties ramsčiais“), kurias sukūrė Kiihiro Toyoda kaip savo kampanijos „Pagauk Ameriką“ dalį. Pirmoji koncepcija reiškė surenkamų gaminių vienetų judėjimo sinchronizavimą: visos detalės į surinkimo vietas turėjo atvykti tiksliai laiku ir reikiamu kiekiu. Antroji koncepcija buvo „autonomizacija“ arba automatizavimas naudojant žmogaus valdymo metodus: mašinose turėjo būti įrengti valdymo įrenginiai, užtikrinantys, kad visos pagamintos detalės atitiktų techninius reikalavimus. Jei toks prietaisas aptiko detalės nukrypimą nuo standarto, operatoriui davė specialų signalą.
K. Toyodos sukurti „išminties stulpai“ padėjo T. Ono gerai suvokti norą taupyti išteklius ir tapo kertiniais jo gamybos organizavimo sistemos akmenimis. Sistemos diegimasTPSprisidėjo prie reikšmingo darbo našumo padidėjimo įmonėseToyota, o jo kūrėjas greitai užkopė karjeros laiptais. 1954 m. jis tapo vienu iš bendrovės direktorių, 1964 m. – jos generaliniu direktoriumi, o 1975 m. – vykdomuoju viceprezidentu. 1978 metais T. Ono paliko visus savo postusToyotair išėjo į pensiją. Tačiau tais pačiais metais buvo išrinktas bendrovės direktorių valdybos pirmininkuToyoda Gosei, priklauso tiekėjų grupeiToyota. T. Onomirė 1990 metų gegužės 28 dieną

3. Pagrindinis indėlis

Vaizdžiai tariant, galima teigti, kad T. Ono „stovėjo ant pečių “ 1900-ųjų pradžioje H. Fordo sukurta masinės gamybos sistema reikalavo ryžtingai atmesti tuo metu vyravusius darbo metodus, remiantis aukštu individualiu darbuotojų įgūdžiu. panaikino kvalifikuotos darbo jėgos poreikį, darbo procesą suskaidžius į paprastas operacijas, todėl į gamybą buvo galima įtraukti daug nekvalifikuotų darbuotojų, kurių kiekvienas buvo atsakingas už nedidelės, standartizuotos bendro technologinio proceso dalies atlikimą. Gamybos operacijų srautinio pobūdžio akcentavimas buvo toliau plėtojamas kuriant surinkimo konvejerių linijas.
Metais po Antrojo pasaulinio karo „Ford“ sistema buvo standartas, užtikrinantis gaminamų automobilių konkurencingumą, tačiau reikėjo atlikti tam tikrus pakeitimus, atsižvelgiant į įmonės ypatybes.Toyota. Dėmesys ilgalaikei to paties modelio gamybai, būdingam G. Fordo sistemai, buvo nepriimtinas Japonijai, kur automobilių rinka buvo itin maža, o be to, dėl ribotų vietinių išteklių Japonijos firmos negalėjo sukurti didelių atsargų. . Įmonės gamybos sistemaToyota (TPS) atsirado dėl bandymų pritaikyti G. Fordo masinės gamybos sistemą prie pokario Japonijos ekonominių realijų.
Pagrindinis sunkumas, su kuriuo susidūriauT. Ono, buvo poreikis įveikti masto ekonomiją taikant didesnį lankstumą arba „masto ekonomiją“. Šį tikslą reikėjo pasiekti nesukuriant didelių atsargų, kurių prireikė nenutrūkstamam „Ford“ surinkimo linijų darbui dėl galimo pristatymo vėlavimo, įrangos gedimų ar sugedusių komponentų gavimo. T indėlio vertė slypi tame, kaip jam pavyko susidoroti su šia problema.
Dėl smarkiai sutrumpėjusio mašinų ir surinkimo linijų perjungimo laikoToyotagalėjo nuolat gaminti mažas įvairių modelių automobilių partijas. Ši „nuolatinė skirtingų modelių gamyba“ leido sumažinti reikalingas atsargas, išplėsti galimybę pritaikyti gaminius pagal poreikius ir sutrumpinti pristatymo laiką. Siekiant užtikrinti gamybos tęstinumą nekuriant didelių atsargų atsargų, buvo sukurtos specialios programos, padedančios sistemingai spręsti gamybos problemas („Bendra prevencinė įrangos priežiūra“, „Visiška kokybės vadyba“, „Nuolatinis tobulinimas“, „Autonomizacija“, „Tiesiog. Komponentų pristatymas laiku“).
T. Ono pasiūlytas inovatyvus problemos sprendimas leido patobulinti G. Fordo masinės gamybos sistemą ir pasiekti jos efektyvumo bei lankstumo didėjimą, o tai turėjo teigiamos įtakos nuolat pasikartojančių mažų partijų įvairių gaminių modifikacijų gamybai. NesTPSTai sumažina atsargas ir nereikalauja didelių kapitalo investicijų, jį taip pat gali naudoti mažos įmonės, siekiančios pasinaudoti nuolatinės gamybos privalumais. Tai atrodo ypač svarbu, nes 75 % gamybos įmonių negali būti priskirtos masinei gamybai.
T. Ono filosofijaapie vystymąsiTPSpakeitė gamybos sistemų projektuotojų požiūrį į tiesioginių problemų sprendimą. Jo nenuilstantis siekis tobulinti procesus, kova gaminti „prekes be defektų“, visiškai pašalinant nereikalingą bet kokių išteklių švaistymą, yra įspūdingas esamų gamybos metodų tobulinimo pavyzdys. Tačiau bet kokio tobulėjimo kelyje neišvengiamai kyla problemų.T. Ono filosofijaleidžia susidoroti su daugeliu jų, nustatant ir pašalinant priežastis, kurios jas sukėlė:
Pagal išorines problemos priežastis ji yra paslėptatikros priežastys . Kiekvienu atveju turime prieiti prie pagrindinės priežasties, vėl ir vėl savęs klausdami:Kodėltai kilo. Priešingu atveju mes negalėsime imtis jokių atsakomųjų priemonių ir iš tikrųjų problema liks neišspręsta (1988b: 126).

T. Ono požiūriu, pakartotinis klausimo kartojimasKodėlgali padėti suprastiKaipgalite susitvarkyti su iškilusia problema. Jo dėmesys esminių sprendimų paieškai smarkiai kontrastuoja su vyraujančia idėja, kad reikia įveikti trumpalaikius negalavimo simptomus („užtikrinti darbo tęstinumą“). Todėl tai paskatino vieną garsiausių jo rekomendacijų – suteikti darbuotojams teisę nustoti dirbti, jei iškiltų rimta problema, kol ji bus nustatyta ir visiškai pašalinta. T. Ono pripažino, kad „reiktų išlaikymas“ naudojant atsitiktinius išteklius atima daugybę paskatų vadovams ieškoti tikrųjų problemos šaknų. Gamybos sustabdymas yra labai efektyvus būdas atkreipti vadovų dėmesį į problemą ir ugdyti juose atsakomybės jausmą ieškant būdų, kaip ją išspręsti ilgalaikėje perspektyvoje.

4. Įvertinimas

Aktyvus įgyvendinimasTPSpramonėje jis padėjo nustatyti naujus produktų kokybės ir gamybos sąnaudų standartus, buvo naudingas vartotojams ir pagerino gyvenimo lygį. Naujoji sistema leido smarkiai sumažinti gamybos procesui vykdyti reikalingas atsargas, o tai savo ruožtu sumažino atsargų svyravimų įtaką verslo ciklo amplitudei ir taip sustiprino ekonominį stabilumą.Inovatyvus mąstymas T. Ono paveikė visą gamybos teoretikų ir praktikų kartą, suteikdama jiems tiek efektyvius technologinių procesų organizavimo metodus, tiek patikimą ideologinį pagrindą nuolatiniam tobulinimo įgyvendinimui.
Darbuotojų įgyvendinimuiTPSsuteikia racionalų savo darbo vietos organizavimą, santykinę laisvę nuo neigiamo gamybos problemų poveikio ir galimybę dalyvauti nuolatiniame įmonės veiklos tobulinimo procese. Tačiau šios sistemos naudojimas turi ir minusų. Visų pirma, yra daug įrodymų apie psichologinį stresą tarp darbuotojų, atsakingų už gamybos užduočių atlikimą laiku, ypač automobilių pramonėje. Kita vertus, griežtų grafikų nustatymas kuriant ir vykdant operacijas tiksliai suplanuota data neatitinka esminių T. Ono idėjų. Pavyzdžiui, jis visada priešinosi praktikai didinti surinkimo linijos greitį: „ niekada neskirta, kad darbuotojai dirbtų vis intensyviau, jaustųsi priklausomi nuo technikos tempo ir atsiribotų nuo savo veiklos rezultatų... tačiau šių idėjų įgyvendinimas ne visada buvo vykdomas taip, kaip norėjo jų autorius“ (1988b). : 100).
Tačiau yra įrodymų, kad tarp šviesaus T. Ono požiūrio į žmogiškųjų išteklių problemas ir aistros mažinti gamybos atliekas yra įtampa. W. Horsley ir R. Buckley tvirtina, kad bendrovėToyota„Darbininkai gyveno bijodami Taichi Ono. ...Jis prisistatė savo pavaldiniams kaip žmogus, atėjęs į pasaulį su ypatinga misija“ (Horslis ir Buckley, 1990: 156). Akivaizdu, kad jo misijos jausmas paskatino jį naudoti stresą sukeliančius metodus, tokius kaip kelių darbuotojų pašalinimas iš lėtai judančios surinkimo linijos, kad paskatintų proceso patobulinimų paiešką ir įgyvendinimą. Akivaizdu, kad darbo užduočių atlikimo per tikslų terminą metodai potencialiai prisideda prie stresinių situacijų atsiradimo. Tačiau tokius metodus diegiantys vadovai, vadovaudamiesi T. Ono skelbiama filosofija, turi vadovautis darbuotojų sauga ir gerove.

5. Išvada

Matyt, Taichi Ono gamybos organizavimo istorijoje užims tokią vietą kaip tokie milžinai kaip Ir . Panašus į H. Fordo „masinę gamybą“ ir F. Tayloro „mokslinį valdymo metodą“, kurį pasiūlė T. OnoToyota gaminių sistemabuvo reikšminga pažanga, palyginti su to meto dominuojančia gamybos praktika. Anot Thomaso Kuhno, T sistema reiškia „paradigmos pokytį“ – naują gamybos organizavimo standartą, leidžiantį smarkiai padidinti darbo našumą ir produktų kokybę.Kuhn, 1970).
Tačiau kaip sistemos ir , TPSgali turėti neigiamos įtakos darbuotojams. Įmonių vadovai, profesinės sąjungos ir darbuotojai turi kartu pasirūpinti, kad naujoviško požiūrio į aukštos kokybės produktų ir mažų gamybos sąnaudų užtikrinimo problemą nepakenktų darbuotojų gerovei ir gerovei.

Taiichi Ono pasakoja apie trisdešimt metų trukusią japoniško gamybos metodo kūrimo istoriją – gamybos sistemą, kuri leido „Toyota“ užimti lyderio pozicijas ne tik Japonijoje, bet ir visame pasaulyje. Toyota gamybos sistema, atsiradusi automobilių pramonėje itin sudėtingomis rinkos sąlygomis, dabar plačiai naudojama daugelyje kitų gamybos pramonės šakų.

Taiichi Ono. Toyota gamybos sistema: tolimas nuo masinės gamybos. – M.: , 2008. – 194 p.

Atsisiųskite santrauką (santrauką) formatu arba

Pratarmė. Toyota gamybos sistemos koncepcija yra pagerinti gamybos efektyvumą kruopščiai ir nuosekliai šalinant atliekas. Ši koncepcija kartu su pagarbos žmonėms idėja yra Toyota gamybos sistemos pagrindas.

Paprastai nuostoliai atsiranda, kai bandome pagaminti vienos rūšies gaminius dideliais kiekiais. Dėl to išlaidos didėja. Vienu metu gaminti vieną produktą bus daug ekonomiškiau. Pirmasis metodas yra „Ford“ gamybos sistema, o paskutinis – „Toyota“ gamybos sistema. Gamintojai nebegali grįsti gamybos vien tik iš aukščiau pateiktų planų, o paskui platinti arba „stumti“ produkto į rinką. Dabar vartotojai iš siūlomo asortimento „išsitraukia“ jiems reikalingų prekių reikiamu kiekiu reikiamu laiku.

Daugelyje gamybos procesų naudojama daugiapakopė gamybos sistema apima stūmimo ir traukimo metodus. Abu metodai turi savo privalumų ir trūkumų. Vieno ar kito metodo pasirinkimas ir efektyvus pritaikymas priklauso nuo gamybos vadovų filosofijos ir kūrybiškumo. „Toyota“ gamybos sistema pagrįsta traukimo metodu. Kad suprastumėte jos nuostabią sėkmę, turite suprasti jos filosofiją, nekreipdami dėmesio į atskirus sistemos aspektus, tokius kaip kanban.

1 skyrius. PRADĖKITE NUO POREIKIO

1973 m. rudenį įvykusi naftos krizė, po kurios prasidėjo ekonomikos nuosmukis, neigiamai paveikė verslo plėtrą. Tapo akivaizdu, kad verslas nebegali klestėti naudojant tradicinę amerikietišką masinės gamybos sistemą, kuri taip ilgai veikė. Laikai pasikeitė. Pagrindinis Toyota gamybos sistemos tikslas buvo gaminti platų automobilių modelių asortimentą mažomis partijomis.

„Toyota“ gamybos sistema paremta dviem principais: „just-in-time“, autonomija arba automatizavimu naudojant intelektą. Tradicinis gamybos būdas buvo tiekti medžiagas iš ankstesnio proceso į kitą. Taigi bandžiau galvoti apie medžiagų perdavimą atvirkštine tvarka. Vėlesniam gamybos procesui, vykstančiam pasroviui, reikia tik tinkamų dalių iš ankstesnio proceso tinkamu kiekiu tinkamu laiku. Ar šiuo atveju nebūtų logiška ankstesniame procese gaminti tik tas dalis, kurių reikia? Kalbant apie kelių procesų sąveiką, ar neužtektų aiškiai nurodyti, kiek, ko ir kada reikia? Šią informacijos perdavimo priemonę pavadinsime „kanban“ (kortele, rodykle).

„Toyota“ teikia pirmenybę autonomijai - mašinoms, kurios gali savarankiškai arba „autonomiškai“, naudodamos paprastą automatiką, susidoroti su klaidomis (defektais). Visose įmonės gamyklose didžioji dalis įrangos aprūpinta įvairiais saugos mechanizmais, tiksliomis stabdymo sistemomis, greito perjungimo įtaisais ir „neapsaugotais“ (baka-yoke) arba, švelniau tariant, „atspariomis klaidoms“ (poka-yoke). ) prietaisai.

Nusprendžiau pakeisti darbo organizavimą – kad vienas operatorius būtų atsakingas už kelias mašinas, o ne vieną, ir už skirtingus jų tipus. Kitaip tariant, pirmasis žingsnis buvo įvesti gamybos srautą į mašinų cechą. Vienoje srityje sujungiau įvairias mašinas į vieną technologinę grandinę. Tai buvo ryškus nukrypimas nuo tradicinės sistemos, pagal kurią didelės identiškų dalių partijos buvo gaminamos vienoje gamybos srityje, o vėliau siunčiamos į kitą.

Jei kurią nors dalį reikia pagaminti 1000 vienetų per mėnesį, per 25 dienas turite pagaminti 40 dalių per dieną. Toliau turime aiškiai apskaičiuoti dienos našumą. Jei darbo diena yra 480 minučių, po vieną dalį turėtumėte gaminti maždaug kas 12 minučių. Šie skaičiavimai sudarė koncepcijos pagrindą gamybos išlyginimas.

Blogiausias nuostolis versle yra perprodukcija. Mūsų protėviai augindavo ryžius maistui ir laikydavo juos stichinių nelaimių atveju. Akivaizdu, kad šiuolaikinė pramonė taip pat laikosi šio mąstymo. Verslininkai bijo neatlaikyti konkurencijos, neturėti tam tikrų žaliavų, pusgaminių ir gatavų gaminių atsargų. Tačiau toks kaupimas nebėra praktiškas. Industrinė visuomenė turi vadovautis sveiku protu ir pirkti tai, ko jai reikia, kada reikia ir kiek jai reikia.

2 skyrius. TOYOTA GAMYBOS SISTEMOS KŪRIMAS

Susidūrę su problema, penkis kartus iš eilės paklauskite savęs: „Kodėl taip atsitiko? Pavyzdžiui, įsivaizduokite, kad jūsų automobilis nustojo veikti:

1. Kodėl automobilis sustojo? Nes buvo perkrova ir perdegė saugiklis.
2. Kodėl buvo perkrova? Nes guolis buvo prastai suteptas.
3. Kodėl guolis buvo blogai suteptas? Nes siurblys, tiekiantis tepalą, veikė blogai.
4. Kodėl neveikė gerai? Nes stūmoklis susidėvėjęs ir atsipalaidavęs.
5. Kodėl susidėvėjo stūmoklis? Nes neįdiegė filtro, o į stūmoklį pateko metalo drožlės.

Pakartokite klausimą „Kodėl?“ penkis kartus. padės suprasti pagrindinę problemos priežastį ir ją išspręsti. Jei neišnagrinėsite visų klausimų, galite nuspręsti, kad pakanka pakeisti saugiklį arba siurblio stūmoklį. Tada tiesiogine prasme po kelių mėnesių ta pati automobilio problema vėl iškils.

Pradinis „Toyota“ gamybos sistemos taikymo žingsnis yra visiškai identifikuoti atliekas: perteklinę gamybą, laukimą, nereikalingą transportavimą, nereikalingus apdorojimo etapus, perteklines atsargas, nereikalingus judesius ir gaminius su trūkumais.

„Viskas prasideda nuo gamyklos“. Man produktyviausias laikas, kalbant apie gyvybiškai svarbios informacijos kiekį valdymo srityje, yra laikas, kurį praleidžiu gamykloje, o ne viceprezidento biure.

Vizualinis valdymas kruopščiai įgyvendinamas kiekvienoje „Toyota Motor Company“ gamykloje, taip pat mūsų partnerių gamyklose, kuriose naudojama „Toyota“ gamybos sistema. Virš kiekvienos darbo vietos kabo standartinių operacijų lapas. Kai darbuotojas pakelia galvą, jam tiesiai prieš akis iškyla andon (elektroninė lenta, rodanti gamybos linijos būklę), kuri iš karto atspindi visas aptiktas linijos problemas, jų vietą ir pobūdį. Be to, į liniją atvežamuose konteineriuose su detalėmis įrengti kanbanai – savotiškas vizualinis Toyota gamybos sistemos simbolis.

Per pastaruosius 40 metų nuo tada, kai pirmą kartą buvau paprašytas sukurti standartinį tekstilės gamyklos darbo lapą, jis mažai pasikeitė. Jame aiškiai nurodyti trys standartinės operacijos elementai: ciklo laikas, veiklų seka ir standartinis inventorius.

Gamybos cikle, kuriame dalyvauja keturi ar penki žmonės, dalys perduodamos iš vieno darbuotojo kitam kaip estafetės. Jei darbuotojas, atliekantis tolesnį procesą, vėluoja, darbuotojas iš ankstesnės dalies padeda jam nustatyti mašiną. Kai darbas objekte pagerėja, darbuotojas iš ankstesnės vietos nedelsdamas perduoda estafetę kitoje vietoje – jau pradėtam darbui – ir grįžta į ankstesnę vietą.

„Kanban“ idėją gavau iš Amerikos prekybos centrų. Prekybos centras – tai vieta, kur vartotojas gali gauti, pirma, tai, ko jam reikia, antra, tinkamu laiku, trečia, reikiamu kiekiu. Prekybos centrų darbuotojai turi užtikrinti, kad vartotojai bet kada galėtų nusipirkti tai, ko jiems reikia. Palyginti su tradiciniais prekybos būdais, prekybos centrai yra tvaresni. Pardavėjo požiūriu darbo laikas neprarandamas, kai pasiūlomos prekės, kurios nėra paklausios. Pirkėjas neturi jaudintis dėl būtinybės ką nors nusipirkti rezerve.

Tolesnis procesas (vartotojas) kreipiasi į ankstesnį procesą (prekybos centrą), kad gautų reikiamas dalis (produktą) reikiamu laiku ir reikiamu kiekiu. Ankstesnis procesas iš karto gamina naujas dalis, kurios pakeis vartotojui siunčiamas dalis (papildo lentynas). 1953 m. mes įdiegėme šią sistemą savo būstinės mašinų ceche. Pagrindinis Toyota gamybos sistemos valdymo būdas – kanban (1 pav.).

Ryžiai. 1. Kanban pavyzdys

Pagal pirmąją kanban taisyklę dalys tiekiamos į vėlesnį procesą iš ankstesnio tiek, kiek nurodyta kanban. Ankstesniam procesui tai reiškia, kad reikia panaikinti gamybos grafiką, kurio taip ilgai buvo laikomasi. Darbuotojams psichologiškai sunku priimti ir priprasti prie minties, kad paprasčiausiai pagaminti kuo daugiau dalių nebėra pagrindinė jų užduotis. Noras pagaminti tik tiek produktų, kiek reikia tolesniam procesui, reiškia dažnesnį įrangos keitimą.

„Toyota“ sistema ir „Kanban“ nėra tas pats dalykas. Toyota gamybos sistema yra gamybos būdas, o Kanban sistema yra jos organizavimo būdas.

„Toyota Motor Company“ prireikė dešimties metų, kol įdiegta „Kanban“ sistema. Per šį laikotarpį „Toyota“ vadovas buvo labai vizionieriškas žmogus, kuris be tolesnių žodžių davė man teisę atlikti šį eksperimentą. O kai praktiškai per prievartą priverčiau gamyklos meistrus gilintis į Kanban sistemos veikimą, įmonės vadovas – mano viršininkas – sulaukė daug skundų. Žmonės tvirtino, kad šis vaikinas daro kažkokias nesąmones ir kad jį reikia sustabdyti. Vadovas, matyt, kartais atsidurdavo sunkioje padėtyje, bet ir tada, matyt, ir toliau manimi pasitikėjo ir neliepė sustoti, už ką esu jam labai dėkingas.

Toyota gamybos sistema sinchronizuojama ne tik su kiekvienu gamybos procesu įmonės viduje, bet ir su tiekėjų gamybos procesais. Kad būtų išlyginti svyravimai, galutinė automobilių surinkimo linija turi vengti staigių gamybos pakilimų ir nuosmukių, kad srautas veiktų kuo sklandžiau. Toyota gamybos sistemoje tai vadinama „gamybos išlyginimu“ arba „apkrovos išlyginimu“. Šis metodas atskleidė poreikį greitai pakeisti įrangą.

40-aisiais Antgalio keitimas Toyota gamykloje užtruko nuo dviejų iki trijų valandų. 50-aisiais Kai gamybos išlyginimas išplito visoje įmonėje, pakeitimai pradėjo užtrukti mažiau nei valandą, o vėliau sumažėjo iki 15 minučių. 60-ųjų pabaigoje. tai truko ne ilgiau kaip 3 minutes.

Toyota gamybos sistema iš pradžių buvo sukurta tam, kad Japonijos vartotojui būtų galima gaminti įvairius automobilių modelius nedideliais kiekiais. Dėl to, remiantis tokiu pagrindu, ji palaipsniui tapo gamybos sistema, galinčia atlaikyti rinkos diversifikacijos išbandymą.

Po 1973 m. naftos krizės žmonės pradėjo rimčiau žiūrėti į Toyota gamybos sistemą. Norėčiau pabrėžti, kad to priežastis slypi precedento neturinčiame lankstumui, su kuriuo sistema prisitaiko prie kintančių sąlygų.

Viena iš Kanban taisyklių reikalauja, kad 100% gaminių būtų gaminami be defektų (tai yra, joje yra draudimas siųsti nekokybiškus gaminius į tolesnius procesus).

„Just-in-time“ gamybos procesai nereikalauja papildomų atsargų. Todėl, jei ankstesnis procesas gamina sugedusias dalis, kitame procese dirbantis darbuotojas yra priverstas sustabdyti gamybos liniją. Be to, visi mato, kada tai įvyksta, o sugedusi dalis grąžinama į ankstesnį procesą. Tai labai nemaloni situacija, kurios prasmė – užkirsti kelią tokio defekto pasikartojimui.

Standartizavimo ir racionalizavimo trūkumas sukelia švaistymą (japoniškai „m adresu taip"), nenuoseklumas ("m adresu ra") ir netikslumas ("m adresu ri“) darbo metoduose ir darbo laiko paskirstyme, dėl ko gaminiai turi trūkumų.

Su „Kanban“ dirbančių asmenų pareiga turėtų būti nuolat kūrybiškai ir išradingai tobulinti „Kanban“, kad jis jokiu būdu netaptų standžia forma.

3 skyrius. TOLESNĖ PLĖTRA

Įvykiai realiame pasaulyje ne visada vystosi griežtai pagal planą, todėl jie turi greitai keistis reaguodami į naujas aplinkybes. Jei laikysitės nuomonės, kad planas po jo patvirtinimo neturėtų keistis, verslas ilgai neišgyvens. Manau, kad verslas turi turėti tokius pačius refleksus kaip ir žmogus. Refleksai, leidžiantys jam greitai ir lengvai reaguoti į nedidelius plano pokyčius nesikreipiant į smegenis.

Kuo didesnis verslas, tuo daugiau jam reikia gerai sureguliuotų refleksų. Jei nedidelį plano pakeitimą galima padaryti tik gavus komandą iš smegenų (pavyzdžiui, gamybos valdymo padaliniui parengus užsakymą ir išsiuntus plano pataisas), verslui nepavyks išvengti „nudegimų“. ir „sužeidimų“ ir praleis didelių galimybių.

Kaip ir kitos bendrovės, Toyota kuria savo gamybos grafikus. Tačiau dienos grafikas siunčiamas tik į galutinę surinkimo liniją. Tai yra Toyota informacinės sistemos savybė. Kitose įmonėse grafikai siunčiami kiekvienam gamybos proceso etapui. Kai surinkimo linijos darbuotojai surinkimui naudoja dalis šalia linijos, jie nuima kanbaną ir nukreipia jį į atraminį procesą. Pagalbinis, ankstesnis procesas pagamina tiek dalių, kiek bus naudojama vėlesniame. Tai pašalina specialaus gamybos grafiko poreikį. Versle reikėtų vengti informacijos pertekliaus. Toyota tai pasiekia leisdama patiems gaminiams perteikti informaciją apie save.

Rinkos prognozės ir visa automobilių gamybos koncepcija diktuoja nuolatinį gaminamų automobilių skaičiaus ir modelių kaitą. „Kanban“ vertė yra ta, kad ji leidžia automatiškai keisti šią tvarką be išorinio įsikišimo. Jeigu nekreipsime dėmesio į pokyčius rinkoje ir laiku prie jų neprisitaikysime, anksčiau ar vėliau teks globaliai pakoreguoti gamybos grafiką.

Ilgai stengiausi įdiegti gamybos sistemą, kuri nebuvo lengviausia suprasti. Žvelgdamas į kelionę, kurią nuėjau su tokiu atkaklumu, manau, galiu drąsiai patarti: „Klaidas ištaisykite nedelsiant. Jei klaidos iš karto neištaisysite, vėliau bus prarastas darbo laikas“.

Gamyboje atliekomis vadinami visi gamybos elementai, didinantys sąnaudas ir nesukuriantys pridėtinės vertės, pavyzdžiui, darbo jėgos, atsargų ir įrangos perteklius. Darbo jėgos, įrangos ir gaminių perteklius tik padidina gamybos kaštus ir sukuria netiesioginius nuostolius. Pavyzdžiui, kai yra per daug darbuotojų, turite jiems sukurti papildomo darbo, o tai reiškia, kad padidėja energijos ir medžiagų sąnaudos. Tai taikoma netiesioginiams nuostoliams.

Tačiau didžiausias nuostolis yra atsargų perteklius. Jei atsargų yra per daug ir gamykla negali su ja susidoroti, ji turi statyti sandėlį ir samdyti darbuotojus, kurie gabentų produkciją į sandėlį. Kiekvienam darbuotojui tikriausiai reikės savo transportavimo lėlės. Sandėlyje reikės personalo, kuris valdys sandėlį, taip pat stebės sandėliuojamų medžiagų būklę. Nepaisant viso to, tam tikras kiekis saugomų produktų surūdys ir suges. Dėl šios priežasties reikės samdyti papildomus darbuotojus, kurie išvalytų gaminius prieš išsiunčiant juos naudoti iš sandėlio. Sandėlyje esantys produktai turi būti reguliariai inventorizuojami. Tam reikės papildomų darbuotojų. Kažkuriuo metu kai kurie darbuotojai pagalvos apie būtinybę pirkti kompiuterius inventoriui...

Atidžiai stebėdami procesus, visus darbuotojų veiksmus galime suskirstyti į nuostolius ir darbus:

• Atliekos yra nenaudingi, pasikartojantys veiksmai, kuriuos reikia nedelsiant pašalinti. Pavyzdžiui, prastovos laukiant ar sandėliuojant vienetus.
• Darbai skirstomi į du tipus: pridėtinės vertės nekuriantys ir pridėtinės vertės darbai.

Norėdami išvengti perprodukcijos ir gaminti reikiamas dalis po vieną, turime žinoti, kada jų prireiks. Taigi, reikia nustatyti laiko taktą. Taktiškumas- laikas minutėmis ir sekundėmis, kurio reikia vienam gaminio vienetui pagaminti. Takt laikas nustatomas dalijant faktinį laiko telkinį iš dalių, kurias reikia pagaminti per dieną, skaičiaus.

Ar tikrai įrangos vertė laikui bėgant mažėja? Norėčiau ginti seną įrangą. Verslo ekonomikos kalboje yra tokios sąvokos kaip „nusidėvėjimas“, „likutinė vertė“, „buhalterinė vertė“ – dirbtiniai terminai, kurie vartojami apskaitiniuose skaičiavimuose, mokestinėse operacijose ir tiesiog patogumo dėlei. Deja, žmonės pamiršo, kad tokie terminai neturi nieko bendra su tikrąja mašinos verte.

Pavyzdžiui, dažnai girdime: „Baigėsi šios mašinos nusidėvėjimo laikotarpis. Ji atsipirko, ir mes galime ją bet kada išmesti be nuostolių sau“ arba: „Šios įrangos likutinė vertė lygi nuliui. Kam leisti pinigus remontui, kai galima juos pakeisti nauju, modernesniu modeliu?“ Toks mąstymo būdas iš esmės neteisingas.