“Allereerst gaat het om brandstof van hoge kwaliteit en uniforme normen voor het leveren van een uniform geheel van diensten”

In slechts een jaar tijd barsten benzinestations onder het merk Gazpromneft letterlijk in de gelederen van de meest populaire tankstations onder automobilisten. Alexander Krylov, Regional Sales Director van Gazprom Neft, vertelt wat klanten aantrekt voor dit merk.

Iets meer dan een jaar geleden is een grootschalig rebrandingprogramma voor uw tankstationnetwerk gelanceerd. Wat is de bedoeling?

In feite begon het complexe proces van het creëren van een nieuw merk al in 2007 en in september vorig jaar ging het project de actieve fase in - de introductie van het merk bij de benzinestations van het bedrijf. Het feit is dat een paar jaar geleden ons tankstationnetwerk een reeks ondernemingen van verschillende formaten was, en zelfs onder verschillende tekens - Sibneft, Slavneft, EPetrol, Alliance, Novosibirsknefteprodukt. De taak was om ze te verenigen, ze te brengen tot uniforme normen voor werk, brandstofkwaliteit en prijsregels. Kortom, het creëren van één netwerk van tankstations onder een wereldwijd merk. Als onderdeel van de rebranding worden daarom ook stations gemoderniseerd: standaardformaten van afvulcomplexen, moderne standaarden van personeelswerk en andere componenten worden geïntroduceerd.

Er werd gemeld dat dit project het bedrijf ongeveer 7 miljard roebel kostte. Waar gaat het geld heen?

De gemiddelde kosten van het rebranden van één tankstation bedragen ongeveer 8 miljoen roebel. Dit omvat het opnieuw ontwerpen van het uiterlijk van het station, het opnieuw uitrusten van de winkel, het repareren of vervangen van brandstofpompen, beveiligingssystemen ... Bij benzinestations met een hoog verkooppotentieel wordt in de regel een volledige reconstructie uitgevoerd.

En wat is het netwerk van uw tankstations in het algemeen?

De dynamiek is als volgt: per 1 januari 2008 waren er 770 stations in bedrijf, een jaar later waren dat er 864, begin 2010 - 969 en in september van dit jaar was het aantal tankstations al 994 bereikt. Hiervan zijn 819 gevestigd in 20 regio's van Rusland, nog eens 175 zijn actief in de GOS-landen: Wit-Rusland, Kirgizië, Tadzjikistan, Kazachstan. Het retailnetwerk van het bedrijf is echter ook vertegenwoordigd in Servië onder de merknaam NIS. De komende vijf jaar willen we het aantal stations verdubbelen. De ontwikkeling van het netwerk is gericht op het uitbreiden van de aanwezigheidszone in het hele Europese deel van Rusland, en voornamelijk langs de belangrijkste federale snelwegen, evenals in bepaalde regio's buiten de Oeral. Ook de aanwezigheid in het buitenland wordt uitgebreid.

Volgens welke normen worden benzinestations geopend door Gazprom Neft?

De eisen zijn het hoogst - zowel wat betreft de kwaliteit van de plaatsing als het formaat van de stations zelf. Meestal is er bijvoorbeeld een café en een winkel, waar we trouwens een aantal van onze andere producten aanbieden. Met name een breed assortiment motor- en transmissieoliën uit de nieuwste G-Family-familie. De aanwezigheid van een carwash en andere diensten is afhankelijk van een aantal factoren: oppervlakte, vraag naar deze diensten, rentabiliteit. Het feit is dat we in een zeer serieuze en complexe business werken, het gaat gepaard met hoge risico's en is ontworpen voor een langetermijnrendement op investering. De investeringen in de bouw van één tankstation bedragen gemiddeld 50-60 miljoen roebel, exclusief btw. En de terugverdientijd wordt pas na zeven of acht jaar bereikt bij een verkoopvolume van minimaal 4.000 ton brandstof per jaar. Bij lagere indicatoren zal het project hoogstwaarschijnlijk onrendabel blijken te zijn.

Wie voorziet uw tankstations van brandstof? Hoe wordt de kwaliteit ervan gecontroleerd?

De belangrijkste leverancier van brandstof aan alle stations van het bedrijf, met uitzondering van die in Wit-Rusland, is Gazprom Neft. Aankopen van externe leveranciers voor verkoop in Rusland, Kazachstan, Kirgizië en Tadzjikistan zijn sporadisch en kunnen in de regel alleen worden uitgevoerd wanneer geplande reparaties worden uitgevoerd in de raffinaderijen van het bedrijf. In Wit-Rusland is onze leverancier het staatsbedrijf Belarusneft. Wat betreft de kwaliteit van brandstof, er is een systeem op meerdere niveaus om het te controleren. Dit omvat inkomende controle van aardolieproducten bij ontvangst op het tankpark in een gecertificeerd laboratorium, en acceptatiecontrole in elke tankwagen bij het afleveren van brandstof aan benzinestations, en maandelijkse controles bij elk tankstation door een mobiel laboratorium, en controleanalyse van individuele monsters in een gecertificeerd stationair laboratorium. Plus, verplichte maandelijkse kwaliteitscontrole door een mobiel laboratorium in brandstofwagens die oliedepots verlaten. Overigens zijn al onze tankwagens uitgerust met routevolgsystemen, dus het is onmogelijk om hem ergens achter te laten.

Hoe ernstig is de concurrentie op de brandstofretailmarkt?

Haar niveau is erg hoog. Oordeel zelf: in Rusland zijn er 0,65 benzinestations per duizend auto's, terwijl dit in Polen 0,35 is, in Frankrijk - 0,32 en in Duitsland - 0,3. Alleen in de VS, waar grote oliemaatschappijen dit segment oninteressant vinden, is de verzadiging van tankstations 0,67. Tegelijkertijd is in Rusland een duidelijke trend naar consolidatie van de detailhandelsmarkt voor aardolieproducten zichtbaar. Waren verticaal geïntegreerde oliemaatschappijen in 2005 37% van de omzet in handen, nu nemen ze ongeveer 50% van de omzet voor hun rekening. Onze posities zijn vooral sterk in West-Siberië, de regio Sverdlovsk, Kirgizië en Tadzjikistan. We zijn ook actief bezig met de ontwikkeling van een netwerk in St. Petersburg en zijn van plan een aanzienlijk marktaandeel te verwerven in Moskou en de regio Moskou na de rebranding en reconstructie van benzinestations die eigendom zijn van de Moscow Oil and Gas Company.

Is het moeilijk om zaken te doen in regio's waar de positie van lokale bedrijven sterk is?

Het potentieel voor het bouwen van nieuwe tankstations is bijna overal zeer beperkt. De aanwezigheid van onafhankelijke spelers in de regio's biedt echter kansen voor ontwikkeling door hun absorptie. En we zijn niet bang voor concurrentie met lokale merken, omdat we ervan overtuigd zijn dat het federale merk van een grote oliemaatschappij aantrekkelijker is voor consumenten. Dit wordt bevestigd door statistieken.

Wat is volgens u het belangrijkste concurrentievoordeel van uw stations?

Allereerst gaat het om brandstof van hoge kwaliteit en uniforme normen voor het leveren van een uniform geheel van diensten. Mensen weten dat wanneer ze stoppen bij een Gazpromneft-tankstation, ze gegarandeerd een kwaliteitsservice krijgen, dat ze zullen worden ontvangen door gekwalificeerd en vriendelijk personeel. Daarnaast vertrouwen we op de infrastructuur van het Europese niveau. Op veel van onze stations zijn winkels en cafés geopend, er kunnen aanvullende diensten worden aangeboden: banden oppompen, wassen, tankstations, banden monteren. Een belangrijk voordeel ten slotte is het aanbieden van betaalbare concurrerende prijzen bij tankstations, rekening houdend met de koopkracht van de bevolking in een bepaalde regio.

Is het moeilijk om klanten van andere merken te winnen?

Een trouwe klant winnen is moeilijk. Maar in ons land, zelfs binnen hetzelfde netwerk van tankstations, bieden niet alle operators een behoorlijke kwaliteit van brandstof en service. Hierdoor kunnen we vertrouwen op onze concurrentievoordelen: Gazprom Neft besteedt bijzondere aandacht aan de kwaliteit van diensten en producten.

Welke clientprogramma's gebruikt u?

Alle Gazprom Neft-tankstations in Rusland voeren het federale bonusprogramma "We're on the Way" uit. Bij het kopen van goederen en diensten bij onze tankstations krijgt de deelnemer een korting, die in de vorm van punten op zijn kaart wordt verrekend. De opgebouwde bonussen kunnen worden besteed aan goederen en diensten die door ons netwerk worden geleverd. Er zijn al meer dan een half miljoen van zulke mensen in Rusland. Maar dit is slechts de eerste stap. In de toekomst willen we dit programma verder ontwikkelen en de mogelijkheden van kaarthouders uitbreiden in het kader van co-brandingprojecten. Klanten kunnen ook bonussen ontvangen en uitgeven, bijvoorbeeld in supermarkten, tankstations, schoonheidssalons, sportclubs. We blijven promoties houden met de mogelijkheid om extra geschenken en bonussen te ontvangen. Zo werden dit jaar de meest actieve deelnemers aan het On Our Way-programma eigenaar van SUV's en andere waardevolle prijzen.

Gazprom Neft PJSC (locatie: 190000, St. Petersburg, Galernaya St., 5, lit. A), de auteursrechthebbende van het werk (hierna de licentiegever genoemd)

in overeenstemming met artikel 1286.1 van het Burgerlijk Wetboek van de Russische Federatie verleent het recht om het Werk te gebruiken aan een persoon die dit Werk wenst te gebruiken en bereid is om de voorwaarden van deze open licentie volledig en onvoorwaardelijk te accepteren (hierna te noemen de Licentiehouder ).

• Onderwerp van een open licentie: het recht om het Werk te gebruiken, dat wil zeggen een specifiek fotografisch of audiovisueel werk dat op een website op internet is geplaatst: , binnen de door deze open licentie gestelde grenzen. Elk Werk is onderworpen aan een afzonderlijke open source-licentie. Soort licentie: eenvoudige (niet-exclusieve) licentie. Duur van de open licentie: 1 jaar, gerekend vanaf de datum van verlening van de open licentie. Het gebied waar het gebruik van het Werk is toegestaan: het gebied van de hele wereld. De open licentie is gratis.
• Een open licentie is een toetredingsovereenkomst. Een open licentie wordt geacht te zijn verleend (een toetredingsovereenkomst wordt als gesloten beschouwd) op het moment van volledige en onvoorwaardelijke aanvaarding door de licentienemer van de voorwaarden van een open licentie (acceptatie). De volgende acties van de Licentienemer worden als acceptatie beschouwd: het indrukken van de knop "Ik accepteer" onder de tekst van deze open licentie, evenals het schrijven van het Werk naar het geheugen van de computer (het opslaan, dat wil zeggen, het downloaden van het bestand met het Werk) .
• De Licentienemer wordt het recht verleend om het Werk uitsluitend te gebruiken op de manieren die uitdrukkelijk in deze open licentie zijn gespecificeerd, namelijk:
  - reproductie van het Werk, dat wil zeggen het vervaardigen van een of meer kopieën van het Werk in welke materiële vorm dan ook, alsmede het vastleggen van het Werk in het computergeheugen;
  – verspreiding van de Werken door gratis vervreemding van de kopieën;
  - openbare vertoning van het Werk met technische middelen op een voor het publiek toegankelijke plaats of op een plaats waar een aanzienlijk aantal personen aanwezig is die niet tot de gebruikelijke familiekring behoren;
  - opname van het Werk in de samenstelling van informatieve en wetenschappelijke artikelen, catalogi, encyclopedieën en internetsites. Elk ander gebruik van het Werk is verboden.
• De Licentienemer is niet gerechtigd rechten en/of verplichtingen aan derden te cederen, over te dragen, alsmede de onder deze open licentie verkregen rechten te verpanden. Het is de Licentienemer verboden het Werk op enigerlei wijze te verwerken, samengestelde werken te creëren (behalve zoals uitdrukkelijk vermeld in deze open licentie), het Werk op te nemen in complexe objecten, afgeleide werken te creëren (verwerking, schermaanpassing, opstelling, enscenering, enz.), toevoegen aan de Werk wijzigingen en toevoegingen. Het werk mag alleen worden gebruikt in de vorm waarin het op de website is geplaatst: . Het gebruik van het Werk in fragmenten (in losse delen) is verboden. De Licentiegever verleent de Licentienemer niet het recht om het Werk te gebruiken om een ​​nieuw resultaat van intellectuele activiteit te creëren (nieuwe objecten van intellectueel eigendom).
• De Licentienemer verbindt zich ertoe bij elk gebruik van het Werk de naam van de Licentiegever als auteursrechthebbende aan te geven.
• Gebruik van het Werk in strijd met de voorwaarden van deze open licentie wordt erkend als illegaal gebruik van een intellectueel eigendomsobject en brengt burgerlijke, administratieve en strafrechtelijke aansprakelijkheid met zich mee.
• De Licentiegever heeft het recht eenzijdig een open licentie geheel of gedeeltelijk te weigeren indien de Licentienemer derden de rechten tot gebruik van het Werk verleent.

Zoek met " Krylov Gazprom Neft"resultaten: gazprom - 2424, vleugels - 138, olie - 2239.

resultaten 1 tot 4 van 4 .

Zoekresultaten:

1. Waarmee begon de oliehandel in St. Petersburg. ... waarvan Vladimir Kumarin (Barsukov) vandaag wordt beschuldigd, en Alexander Krylov- huidig ​​hoofd regionale verkoopafdeling " Gazprom olie-". Alexander Krylov in antwoord op een verzoek van Novaya Gazeta bevestigde hij dat hij de oprichter was van het bedrijf Petrobuild, "die zich bezighield met vastgoedbeheerprojecten", en dat hij bekend was met Dmitry Skigin en Sergei Vasiliev - zij "voerden gezamenlijke projecten uit binnen Petrobuild ." Krylov legde ook uit dat de activiteiten van "Petrobuild", "zoals alle andere ...
Datum: 15-04-2011 2. Olie op zeven heuvels. Ivan Krylov, Zwaan, kanker en snoek” De wirwar van problemen rond de Moskouse olieraffinaderij is niet verwonderlijk. Het is een zeer aantrekkelijk bezit. De fabriek levert 55% van de brandstofvoorziening in de regio Moskou. En Moskou is de grootste brandstofmarkt: er zijn hier de meeste auto's, de meeste vraag naar oplosmiddelen, de drie grootste luchthavens van het land (vliegtuigbrandstof wordt ook gemaakt door raffinaderijen). Over het algemeen is de fabriek de zevende grootste van het land, ze produceert 10 miljoen ton olieproducten per jaar. Dit is veel. Benzinestations BP, Tatneft, Gazprom olie-", MTK...
Datum: 09/12/2007 3. Contracten voor de spreker. Zo zijn we vele jaren geleden begonnen met kleine leveringen aan bedrijven” Gazprom", en won in 2008 een aanbesteding voor de rebranding van het netwerk" Gazprom olie-”, bouwen we tankstations. ***
... gem., 22-24, omg. Fontanka River, 46, in de baan. Krylova, 3, en naar andere adressen in de centrale districten van St. Petersburg. Verandering van specialisatie en totstandkoming van een succesvolle samenwerking tussen Petrostroy en Gazprom” vallen samen met de verkiezing van Vyacheslav Makarov als spreker ...
Datum: 27.10.2014 4. Waar gaat het "Nationaal rapport" over. Als we de ontwikkelde landen nemen, zeg maar de productie olie- en natuurlijke hulpbronnen, in het algemeen, worden daar niet bijzonder waargenomen.
dollar, die in 2004 moet worden betaald, evenals bedrijfsschulden waarvoor vorderingen tegen de staat kunnen worden ingesteld (ALROSA, Gazprom, Yukos, enz.).
Datum: 04/05/2004

Oil" hield zich bezig met 14 regionale "dochters", die elk een netwerk van tankstations en tankparken hadden. De bedrijven waren met alles tegelijk bezig: kleinschalige groothandelsleveringen vanuit oliedepots, directe verkoop van raffinaderijen aan grootverbruikers, detailhandel in aardolieproducten en aanverwante producten bij tankstations. In de ene "dochter" ontwikkelde de groothandel zich goed, en de detailhandel nauwelijks, in de andere daarentegen, en het was onmogelijk om te begrijpen hoeveel winst elk bedrijf afzonderlijk opbrengt: winst werd beschouwd als een ketelmethode, zegt Alexander Krylov , Directeur Regionale Verkoop van Gazprom Neft . De taak, zegt hij, was om de beheersbaarheid van de dochterondernemingen van Gazprom Neft in de regio's te verbeteren en het bedrijf op te splitsen in verschillende onafhankelijke divisies: detailhandel, groothandel en kleine groothandel.

Het reorganisatietraject is in 2010 gestart en heeft zes jaar geduurd. In 2015 bedroeg de EBITDA van de verkoopactiviteiten RUB 34,5 miljard. Dit is drie keer meer dan in 2010. Deze groei heeft het bedrijf echter veel gekost.

Staten binnen een staat

De dochterondernemingen van Gazprom Neft varieerden in omvang: Gazprom Neft-Altai of Noyabrsknefteprodukt had elk ongeveer 200 mensen in dienst (inclusief lijnpersoneel), terwijl de ondernemingen in Kemerovo en Omsk elk 1.500-2.000 hadden. Overal had zijn eigen boekhoud- en fiscale boekhoudsystemen; een CEO had één plaatsvervanger, een andere had er 12 of helemaal geen; in de ene regio was de ene manager verantwoordelijk voor de detailhandel, in de andere niemand, en in een derde konden loyaliteitsprogramma's en promoties bij tankstations worden begeleid door de grote groothandelsafdeling.

De directeuren van de benzinestations handelden op allerlei manieren: op de ene plaats waren alle planken gevuld met wodka, op een andere - picknickgrills, en ergens verkochten de benzinestations niets anders dan benzine. Ook de directeuren van oliedepots stellen hun eigen regels.

In een Siberische 'dochter' van Gazprom Neft werd alles beheerd door de eerste plaatsvervangend algemeen directeur: overslag bij oliedepots, levering van kauwgom aan benzinestations en financiën. Elke vraag uit Moskou werd naar haar doorgestuurd, hoewel die naar het betreffende hoofd had moeten worden gestuurd, zegt Krylov.

De eerste stap was om al deze bedrijven te verenigen: dezelfde processen, boekhoudsystemen en KPI's implementeren. Van 2010 tot 2012 ruimde het bedrijf dochterondernemingen op. Tegelijkertijd waren kleine "dochters", met name Altai en Kaluga, gehecht aan grote. Eind 2012 was het aantal regionale dochterondernemingen teruggebracht tot 11.

CEO en zeven afgevaardigden

In 2013 was het hele managementteam in de dochterondernemingen veranderd. Van de bestuurders die tot 2007 in het bedrijf werkten, is er nu nog maar één over. In de verenigde dochterondernemingen ontving elke CEO zeven plaatsvervangers: voor groothandel, voor detailhandel, voor technische kwesties, voor economie en financiën, voor organisatorische kwesties, voor bedrijfsbescherming en voor bedrijfsontwikkeling. 40% van de managers is afkomstig uit de markt.

Oliedepots hebben uniforme normen voor productboekhouding, servicekwaliteit en veiligheid. Zodra hun regisseurs in beeld waren, begonnen ze te stoppen. Nieuwe managers kwamen binnen, klaar om instructies van begin tot eind uit te voeren, herinnert Krylov zich.

"Toen alle dochterondernemingen hetzelfde werden, besloot ik de CEO's tussen de dochterondernemingen te laten rouleren", zegt hij. "Als de directeur op een nieuwe plek kwam en er veranderde niets, dan was het managementmodel correct gebouwd." De rotatie werd twee keer uitgevoerd, alle bestuurders namen eraan deel: iemand uit Novosibirsk ging naar Moskou, iemand van Yekaterinburg naar Yaroslavl. De rotatieperiode per bestuurder duurde gemiddeld een jaar of twee. Toen begonnen de afgevaardigden te rouleren. De rotatie hielp om de echte stand van zaken te onthullen - het bleek bijvoorbeeld dat in sommige dochterondernemingen de eenwording alleen op papier werd uitgevoerd.

Punten verdelen

In 2013 werden 11 territoriale vennootschappen omgevormd tot zes business units. Gazprom Neft Center, dat drie werkmaatschappijen beheert, werd verantwoordelijk voor de detailhandel en Gazprom Neft - Regionale verkoop werd verantwoordelijk voor de kleine groothandel. Corporate sales worden beheerd door Gazprom Neft - Corporate Sales. Brandstoftrucks en tankparken werden gescheiden in afzonderlijke servicebedrijven Gazpromneft-Transport en Gazpromneft-Terminal. Er verscheen een geheel nieuwe structuur, Gazpromneft-Laboratory, die rechtstreeks aan Krylov rapporteerde. Het controleert de kwaliteit van de olieproducten van Gazprom Neft in de hele keten.

Resultaten van hervormingen

De detailhandelsverkopen van aardolieproducten stegen met 2,5 keer (van 3 miljoen ton in 2010 tot 8,3 miljoen ton in 2015), de kleine groothandelsverkoop - met 1,5 keer (van 5,3 miljoen tot 7,1 miljoen ton). De omzet uit de verkoop van gerelateerde producten en diensten groeide 13 keer - van 1,2 miljard roebel. in 2007 tot 15,8 miljard roebel. in 2015

De directeuren van "Terminal" en "Laboratorium" werden gehuurd van de markt, de detailhandel stond onder leiding van de voormalige topmanager van het netwerk " lintje". Echter, interne genomineerden domineerden onder de leiders. Alle topmanagers zijn opgeleid in het kader van de MBA-programma's van de Stockholm School of Economics. De school heeft voor Gazprom Neft een speciaal programma gemaakt voor de bedrijfsverdeling, waarbij voorbeelden uit verschillende industrieën werden bekeken. De kosten van het opleiden van managers, specialisten en werknemers van 2010 tot 2015 bedroegen 430,1 miljoen roebel.

Toen de gemeenschappelijke pot uiteenviel, werd duidelijk welke leider welke EBITDA had, herinnert Krylov zich. Elk van de drie plaatsvervangende hoofden van de detailhandel kreeg zijn eigen KPI's in plaats van de vorige - verkoopvolume. De gedeputeerde van de bedrijfsvoering beschikt over de resultaten van inspecties volgens de "mystery bezoeker"-methode, conform de visuele dienstverleningsnormen. Voor marketing - het aantal deelnemers aan het loyaliteitsprogramma, de resultaten van seizoenspromoties. Het gerelateerde bedrijf heeft omzet per vierkante meter en het aantal posities in het assortiment. Een andere indicator is het aandeel van de dekking van de loonkosten op het station uit de winst uit de verkoop van aanverwante producten. Als het 100% is, betekent dit dat alle brandstof gratis wordt verkocht, zegt Krylov.

Overtollig verwijderen

Op het tankpark zijn de overslagvolumes, verliezen (fysiek en kwalitatief) de belangrijkste indicator, evenals de overslagkosten, die afhankelijk zijn van het aantal mensen op het tankpark en de mate van procesautomatisering. Inefficiënte tankparken - 19 van de 67 - werden gesloten. En bij de overige 48 begonnen reconstructie en automatisering het aantal mensen te verminderen en de kosten te verlagen. Ook werden 244 onrendabele tankstations gesloten (12% van alle stations).

Vóór de splitsing hadden bijna alle regionale dochterondernemingen hun eigen opslagmagazijnen voor aanverwante producten, kochten ze alle goederen in bulk in en leverden ze vervolgens aan tankstations. Gazprom Neft Center sloot zijn magazijnen en vond verschillende regionale partners voor leveringen aan tankstations, die de saldi op tankstations in realtime zien. De leiders van de detailhandel verwijderden langzaam bewegende auto-artikelen uit de benzinestations, veranderden de indeling van de schappen en installeerden Drive Cafe-koffiecorners bij tweederde van de benzinestations. De gemiddelde maandelijkse omzet per vierkante meter van 2009 tot en met de eerste helft van 2016 is verdrievoudigd tot 21.000 roebel.

Meer regisseurs

In 2010 werkten 1.402 managers in alle marketingfilialen, in 2015 - twee keer zoveel, 2.950 mensen. Gedurende deze tijd is het aantal specialisten met 33% gegroeid, arbeiders - met 18%. En als er in 2010 gemiddeld 10,6 arbeiders en specialisten per manager waren, dan waren dat er in 2015 al 6,3. De specifieke verkoop van benzine en diesel via tankparken en tankstations per manager daalde van 5.920 ton in 2010 naar 5.003 ton in 2015, terwijl dit cijfer per werknemer in de loop der jaren steeg van 686 ton naar 996 ton per jaar.

Mark Rozin, managing partner van Ecopsy Consulting, suggereert dat de reden voor de overtreffende groei van het aantal managers is dat tijdens de eenwording van het bedrijf een grote staf van regionale middenmanagers is behouden, maar een nieuwe bestuurlijke bovenbouw (afgevaardigden, diensthoofden) is hieraan toegevoegd. En in de volgende fase van de scheiding werden nieuwe managers toegevoegd - al in specifieke bedrijfsgebieden.

Het idee om een ​​bedrijf te scheiden op basis van producten of distributiekanalen is juist voor bepaalde stadia van bedrijfsontwikkeling, zegt Irina Gaida van de Boston Consulting Group. Volgens haar is het gebrek aan geografische scheiding dat bedrijven zich richten op de meest winstgevende items en nichebedrijven slecht ontwikkeld zijn. En als dit bedrijf wordt opgesplitst in een aparte structuur, zijn er leiders die er met volle toewijding mee omgaan.

Hoofd van de afdeling Olie en Gas " VTB kapitaal” Dmitry Lukashov is van mening dat binnenlandse verticale oliemaatschappijen bedrijfssegmentatie nodig hebben, voornamelijk om de controle te verbeteren en verliezen, waaronder diefstal, in de regio's tot een minimum te beperken. Vertegenwoordigers van Gazprom Neft zeggen dat het doel van het project was om het managementmodel te veranderen, niet om het aantal personeelsleden te verminderen. En de efficiëntieverbetering vond al in 2014 plaats.

Alexander Krylov:

“De meeste startups zijn nog niet klaar om ondernemer te worden”

RODION BOLOTOV

nikita voorzichtig voor inc.

Alexander Krylov: "De meeste startups zijn nog niet klaar om ondernemer te worden"

RODION BOLOTOV

nikita voorzichtig voor inc.

Gazprom Neft heeft het tweede StartupDrive-programma gelanceerd voor startups in transport en logistiek. In het bedrijf zelf wordt de accelerator gezien als onderdeel van een groot project om met innovaties aan de slag te gaan, dat zich al enkele jaren ontwikkelt. In een interview met Inc. Regional Sales Director van Gazprom Neft Alexander Krylov vertelde hoe het bedrijf heeft geleerd om zijn medewerkers te ontwikkelen tot ondernemers en wat de accelerator start-ups zal geven.

Over digitalisering: data en brandstof zijn de basis van het ecosysteem

Gazprom Neft is altijd al geïnteresseerd geweest in digitalisering. Elke oliemaatschappij heeft twee belangrijke componenten: stroomopwaarts en stroomafwaarts. Stroomopwaarts is exploratie en mijnbouw. Downstream - verwerking en marketing van afgewerkte producten. In feite zijn dit twee bedrijven onder hetzelfde merk: verschillende processen, verschillende werknemersprofielen, verschillende bedrijfscultuur. Maar aangezien er altijd een strijd is geweest voor bedrijfsefficiëntie, begon de digitalisering zowel daar als daar toen het zelf verscheen. « nummer » .

De digitalisering van een bedrijf bestaat voor mij uit twee componenten: mensen en technologische bereidheid om nieuwe ideeën te implementeren. En mijn doelen als manager waren om de IT-infrastructuur en het datateam te leveren, de organisatorische omgeving voor data en digitale innovatie te creëren en de bedrijfscultuur te veranderen. Dit laatste geldt vooral voor het middenkader.

Digitalisering en bedrijfsautomatisering zijn verschillende schakels in dezelfde keten. Eerst automatiseerden we met behulp van digitale productie- en bedrijfsprocessen, daarna begonnen we gegevens te verzamelen en op te slaan, en nu leren we hoe we die kunnen gebruiken. Zo is alle predictive analytics gebaseerd op het juiste gebruik van data.

De klant op de weg is onze belangrijkste waarde. Wij verpakken en leveren de brandstof waar en wanneer het nodig is. En vandaag leeft de digitale klant in zijn smartphone. Hij kiest de leverancier die hem de handigste en meest persoonlijke service biedt. En onze taak - er een ecosysteem voor bouwen, een uitgebreid scala aan diensten en goederen bieden. We hebben een gegarandeerd distributiekanaal nodig waarmee we dagelijks producten kunnen verzenden. U moet uw klant kennen en hem in het kanaal houden. Daarom leveren we niet alleen brandstof, nu is het voor ons belangrijk dat de klant onderweg geen problemen ondervindt.

We hebben altijd begrepen dat data de toekomst van het bedrijfsleven is. Dit is een verhaal dat we "Quality Data as a Service" kunnen noemen, onze bereidheid om snel in te spelen op de markt met flexibele tools op basis van Big Data en Business Intelligence. Beslissingen kunnen nemen op basis van data. Het vermogen om nieuwe dingen te doen tegen de laagste kosten. Het is een kwestie van overleven en flexibiliteit, efficiëntie en time-to-market voor nieuwe producten.

Hoe meer gegevens we over onze klanten verzamelen, hoe beter we ze leren kennen en hoe persoonlijker onze aanbiedingen. Zo hebben we in eerste instantie met behulp van digitalisering het tanken voor vrachtwagenchauffeurs makkelijker gemaakt. En toen kwamen we erachter dat ze veel behoeften hebben op de weg waar we op basis van ons platform aan kunnen voldoen: parkeren, AdBlue tanken (vloeistof, vermindert uitstoot schadelijke stoffen van een dieselmotor) of ruitensproeiervloeistof, tol betalen weg, slaap in een hotel of stop bij een bandenwinkel. Al deze functies vormen al een volwaardig ecosysteem, het is niet langer alleen een app voor het verkopen van brandstof. Het resultaat was een platform voor de interactie van verschillende marktpartijen.

Gazprom Neft en gegevens

2011. Lancering van het key-datamanagementsysteem als managementrapportageskelet. Stamgegevens zijn betrouwbare informatie over klanten, producten, aannemers en voertuigen. Kwalitatieve benchmarking van indicatoren voor alle regio's gaf direct een tastbaar resultaat in efficiëntie.

jaar 2013. Lancering van een uniform BI-systeem. Dankzij Business Intelligence zijn er één terminologie, gemeenschappelijke datamarts en een omgeving voor de uitwisseling van analytische ideeën voor alle afdelingen ontstaan. Na 4 jaar ontwikkeling is het BI-systeem van de verkoopactiviteiten van het bedrijf een van de meest functionele in Rusland geworden, en het interne BI Competence Center heeft externe contractanten vervangen met zijn eigen expertise in het creëren van flexibele analyses.

2018 jaar. Lancering van het datameer. Uitgebreide analytische initiatieven, data-arrays die gedurende vele jaren zijn verzameld en de betrokkenheid van externe bronnen vereisten de oprichting van een infrastructuur voor Big Data. Het "data lake" verwerkt alle klanttransacties en berekent klantsegmenten, analyseert mobiele applicatielogs en klantfeedback, onderzoekt videobewakingsgegevens op stations, incidenten op de weg van een product van een fabriek naar de tank van een klant, zelfs zaken als een tankwagenchauffeur met of zonder gordel. Het Data Science Competence Center verschijnt en de zoektocht naar efficiëntie op basis van geavanceerde wiskundige modellen begint in analytische sandboxen.

2019 jaar. Data governance en data literatuur projecten. Datamanagement is de basis voor de democratisering van data en de duurzame ontwikkeling van complexe analytische oplossingen. Volledige integratie van datagovernance met het "data lake" biedt betrouwbare controle over de oorsprong van gegevens en analytische modellen, tot de introductie van elementen van kunstmatige intelligentie, wanneer het algoritme een beslissing voor een persoon neemt.

Onze gegevensverwerkings- en analysesystemen zijn klaar om complexe oplossingen te bouwen waarmee u er extra waarde uit kunt halen. Het "data lake" en het datamanagementsysteem zijn de basis voor ontwikkeling, voor nieuwe managementmodellen en nieuwe producten. Nu al wordt 50% van alle analytische projecten en initiatieven op basis daarvan uitgevoerd, in 2020 zullen dat 75% zijn. Dit is ons materiële deel voor verdere innovatie en ontwikkeling van klantecosystemen.

De volgende stap is het volledig ontwikkelen van oplossingen op basis van de data die we hebben verzameld. Om deze oplossingen constant in het bedrijf te laten verschijnen, heb ik begrepen dat er een effectief systeem moet worden gebouwd voor het werken met innovaties, die zowel nieuwe ideeën van buitenaf zullen aantrekken als de voorstellen van de werknemers van het bedrijf helpen ontwikkelen.

Ik ben van mening dat de meeste bedrijfsinnovaties moeten worden geïnitieerd door de mensen die het bedrijf runnen. Elke productie is een uniek proces dat alleen degenen die aan deze site werken begrijpen. Ze kennen de kenmerken van de apparatuur, de sterke en zwakke punten van de productie, ze zien kansen voor groei. Zo kwamen we tot de noodzaak om binnenlands ondernemerschap te ontwikkelen.

Over binnenlands ondernemerschap: vroeger was het erger

Het is belangrijk dat de medewerkers van het bedrijf weten dat alles wat ze bedenken gemakkelijk kan worden getest, ontwikkeld en geïmplementeerd in het proces. Voor mij is een interne ondernemer iemand die niet onverschillig staat tegenover zijn werk, die het beter en efficiënter probeert te maken.

De innovativiteit van een onderneming en haar bereidheid om risico's te nemen, zijn in de eerste plaats afhankelijk van het topmanagement. Een groot bedrijf is standaard een risicomodel, maar risico's kunnen worden geminimaliseerd door 'sandboxen' te creëren, speciale zones die zijn toegewezen voor het testen van nieuwe oplossingen.

Het corporate ondernemerschapsmodel in « Gazprom Neft» in fasen ontwikkeld. Eerst lanceerden we het "Idea Factory"-format: medewerkers formuleerden ideeën, een speciale commissie identificeerde de meest haalbare - en vervolgens probeerden ze deze uit te voeren. Niet alle goede ideeën konden echter volledig worden uitgevoerd, omdat de medewerkers niet uit hun productieplannen werden verwijderd. De introductie van innovaties vergde extra werkgelegenheid en het ontbrak mensen zowel aan motivatie als aan tijd.

Daarna gingen we over naar de volgende werkvorm - eens in de 3 maanden kan elke medewerker een project voorstellen voor een pitch. Tijdens de pitches concurreren ze met elkaar en als het project wordt goedgekeurd, wordt de auteur de eigenaar van het product. Hij krijgt een beetje geld om een ​​MVP te ontwikkelen en een producthypothese te testen in een zakelijke omgeving en laat het resultaat zien op de volgende demo. Vervolgens nemen we een besluit over de ontwikkeling van het project. Het is belangrijk dat de eigenaar van het product nu wordt ontheven van zijn routinematige taken, zodat we zijn ondernemersvaardigheden stimuleren.

Daarnaast heb ik 2 jaar geleden het bedrijf opgedeeld in twee circuits: Run en Change. Rennen, zoals de naam al aangeeft, - het is de huidige streamingactiviteit van het bedrijf. En Change is een soort laboratorium, ons agile cluster, waar teams micro-ondernemingen worden, met hun eigen P&L (winst- en verliesrapportage), hun producten creëren en verbeteren, en externe ontwikkelaars aantrekken. Uiteraard verandert zowel de horizon als de manier van werken.

Toen we de pitches lanceerden, was er vrij snel een voorkeur voor ideeën,- mensen kwamen met ideeën, maakten pitches, maar droegen nog geen verantwoordelijkheid voor het resultaat voor de business. Als gevolg daarvan waren er ideeën om het idee, met onvoorspelbare resultaten. We realiseerden ons dat zowel Run als Change twee kanten van dezelfde entiteit zijn. Innovaties moeten niet alleen worden uitgevonden, ze moeten worden overgebracht naar de klant, onderdeel worden van de business.

Vroeger verheugden we ons al bij het verschijnen van initiatieven, want die waren er niet. Toen er genoeg ideeën waren, leerden we onze interne ondernemers verantwoordelijkheid nemen, introduceerden we KPI's. Als u wilt dat uw idee wordt opgemerkt, moet u klaar zijn om bepaalde bedrijfsindicatoren te bereiken en ervoor verantwoordelijk te zijn. Als een medewerker nu een idee voor een mobiele applicatie voorstelt, moet hij bepaalde toezeggingen doen: het aantal downloads, het aantal verkopen of transacties. Als de indicatoren niet binnen drie maanden worden behaald, analyseren we in een vergadering van een speciale commissie wat successen zijn en of het zin heeft om verder te werken. Als de indicatoren niet succesvol zijn, wordt het project gesloten.

Tankstations.GO: van 9 duizend tot 4 miljoen liter omzet per jaar

december 2018. Gazprom Neft lanceerde de AZS.GO-app, waarmee u kunt betalen voor brandstof op de stations van het Gazprom Neft-netwerk. De applicatie is gedurende 4 maanden ontwikkeld, in het begin werd deze ondersteund door 100 tankstations in Moskou en St. Petersburg. In de eerste maand van het werk werd 9.000 liter brandstof besteld via tankstations.GO.

december 2019. Elke maand wordt er 4 miljoen 200 liter brandstof besteld via tankstations.GO. Het aantal bestellingen groeit maandelijks met 20 - 30%, het actieve publiek van de mobiele applicatie is meer dan 300 duizend gebruikers. Online betalen voor tanken is beschikbaar in het hele Gazprom Neft-netwerk in Rusland.

Over startups: zoek niet naar geld, maar naar schaal

Naar mijn mening is het bankwezen in Rusland minder concurrerend dan de brandstofmarkt. We opereren in een zeer competitieve markt waar 4 grote bedrijven vechten voor hun klanten, daarom moeten naast onze eigen teams - micro-ondernemingen binnen het bedrijf - ideeën worden gezocht in de buitenwereld, in de wereld van ondernemers en starten -ups, ook in gerelateerde velden. Voor ons is het vermogen om met startups te werken een kwestie van efficiëntie en concurrentievermogen.

Ik heb de laatste tijd veel startups gezien, geen van hen is klaar om ondernemer te worden. In Rusland groeien maar weinig start-ups uit tot een bedrijf, omdat start-ups nog niet over de nodige vaardigheden beschikken: ze weten niet hoe ze een project moeten managen, de economie niet kunnen berekenen en de juridische subtiliteiten niet kennen. En ik geloof dat een van de belangrijkste taken van grote bedrijven is om startups te helpen deze vaardigheden te verwerven, om hun bedrijf duurzaam te maken.

U moet niet bij ons komen voor geld, maar voor schaal. Volgens mijn gevoel is het grootste probleem van een startup dat ze meestal geen unit-economie hebben. Ze hebben een idee, de marktvraag wordt bevestigd, maar er is geen schaal. Het is onze taak om ze een schaal te geven, dus in april van dit jaar, op Cosmonautics Day, lanceerden we de eerste set in StartupDrive, een accelerator voor startups. 200 bedrijven namen deel aan de selectie, 5 Russische startups die betrokken waren bij ontwikkelingen op het gebied van vrachtvervoer, taxi, autodelen, evacuatie, transportverzekeringen werden de finalisten. We zijn van plan om binnenkort twee bedrijven - Cartaxi en Rent-a-ride - in ons platform te integreren.

StartupDrive 2.0: open set

StartupDrive by Gazprom Neft heeft werving gelanceerd voor het tweede versnellingsprogramma voor startups op het gebied van logistiek, vrachtvervoer, online services voor chauffeurs, autodelen, tankstationinfrastructuur en retailtechnologieën, evenals andere producten die verband houden met de transportmarkt.

De selectie voor het programma is open, potentiële deelnemers kunnen zich aanmelden via de officiële website www.startupdrive.ru. Open toelating tot het programma wordt ondersteund door Disruptive.vc en eindigt op 20 december 2019. De selectieresultaten worden op 24 januari 2020 bekend gemaakt. Een intensieve drie maanden zal worden gehouden door 10 startups.

Wij werken niet met ideeën, dus verwachten we minimaal een MVP van accelerator deelnemers. Het is voor ons belangrijk dat een startup een volwassen MVP heeft en dat de behoefte die deze MVP vervult door gebruikers wordt bevestigd. Dat wil zeggen, ze moeten bevestigde producthypothesen, een volwassen MVP en, bij voorkeur, eerste klanten hebben. In dit stadium begrijpen we dat we een startup kunnen helpen zijn product te verfijnen, zijn gebruikersbestand te laten groeien en zijn bedrijf te verbeteren. Als er geen product is, is het een langdurig proces om het te helpen ontwikkelen en op de markt te brengen.

We zijn geïnteresseerd in het helpen van startups die het potentieel hebben om ons bedrijf en zijn ecosysteem te ontwikkelen. We streven naar horizontale bedrijfsdiversificatie door klanten nieuwe gerelateerde diensten aan te bieden die niet direct gerelateerd zijn aan het netwerk van tankstations. Het acceleratieprogramma geeft inzicht in hoe interessant het product is voor gebruikers, onze klanten. Na de afronding van het eerste acceleratieprogramma werd duidelijk dat het format succesvol was voor het bedrijf en voor startups. Daarom, ik herhaal, ons doel is om een ​​startup op te schalen, niet erin te investeren, hoewel ik deze mogelijkheid niet uitsluit als we geïnteresseerd zijn in het bedrijfsmodel van een bepaalde startup.

Het acceleratieprogramma houdt onze medewerkers fit en ontwikkelt intern ondernemerschap. Mensen gaan breder naar de dingen kijken, naar de klant en zijn behoeften, en beginnen kansen te zien om aan deze behoeften te voldoen.

3.

Langdurig partnership, bijvoorbeeld als minderheidsaandeelhouder. Het bedrijf geeft de startup een hulpmiddel: een klantenbestand of speciale voorwaarden voor samenwerking.