Taiichi is het Toyota-productiesysteem. Gratis elektronische bibliotheek

Taiichi Ono(Japanse O: no Taiichi?, 29 februari 1912 - 28 mei 1990) - Japanse ingenieur en ondernemer, sinds 1978 - Voorzitter van de raad van bestuur van Toyota Boshoku.

Biografie

Op 29 februari 1912 werd Taiichi geboren in de Chinese stad Dairen. Afgestudeerd aan het Nagoya Polytechnisch Instituut.

Taiichi Ono was een werknemer van de Toyota Corporation en klom geleidelijk op in de gelederen om het hoofd van het bedrijf te worden. Als ingenieur ontwikkelde Taiichi Ohno het Kanban-voorraadbeheer- en productieorganisatiesysteem, lean manufacturing (Lean-methode) en de Just-in-time-methode. Het bedrijf houdt zich nog steeds aan dit systeem.

In 1932, na zijn afstuderen aan de universiteit, begon hij te werken bij Toyota Boshoku, en in 1943 verhuisde hij naar de Toyota Motor-fabriek en begon hij het autoproductieproces te verbeteren. Bij Toyota pionierde Taiichi Ohno met een innovatief probleemoplossend systeem dat de kern werd van het Toyota Productiesysteem. In 1946 werd hij benoemd tot hoofd van de machinewerkplaats, die later het laboratorium werd waar het kanbansysteem werd uitgevonden en het flowproductiesysteem werd ontwikkeld.

In 1949 werd Taiichi Ono gepromoveerd tot hoofd van de machinewerkplaats, directeur in 1954, algemeen directeur in 1964, senior algemeen directeur in 1970 en uitvoerend vice-president van het bedrijf in 1975. Hij verliet Toyota in 1978, maar bleef in de consultancy werken. Bovendien was hij, nadat hij Toyota had verlaten, adviseur van Toyoda Gosei en zat hij in de raad van bestuur van Toyoda Boshoku, het bedrijf waar hij zijn carrière begon.

Begin jaren vijftig, toen Kiichiro Toyoda stierf, bedacht en creëerde Taiichi Ono een productiebeheersysteem ("kanban"), met behulp waarvan de Japanners alle soorten afval uit het productieproces konden elimineren.

Halverwege de jaren vijftig begon hij met het opzetten van een speciaal productieorganisatiesysteem, het Toyota Production System of Toyota Production System (TPS). Wetenschappelijke ontwikkelingen, zowel op het gebied van management als op het gebied van technische heruitrusting, zijn bij deze onderneming altijd zeer gewaardeerd. In de jaren vijftig was Toyota's grootste activiteit op dit gebied.

Karig

Taiichi Ohno wordt beschouwd als de maker van het Toyota Production System, op basis waarvan het concept van lean manufacturing werd geformuleerd. Een belangrijke bijdrage aan de ontwikkeling van de ideeën van het Toyota-productiesysteem werd geleverd door Taiichi Ono's collega en assistent, Shigeo Shingo, die onder meer de SMED-methode creëerde.

Taiichi Ono was een werknemer van de Toyota Corporation en klom geleidelijk op in de gelederen om het hoofd van het bedrijf te worden. Als ingenieur ontwikkelde Taiichi Ohno het Kanban-kostenbeheersysteem, lean manufacturing (Lean-methode), Just-in-Time-methode. net op tijd). Het bedrijf houdt zich nog steeds aan dit systeem.

In het begin van de jaren vijftig, toen Kiichiro Toyoda stierf, bedacht en implementeerde Taiichi Ono een productiebeheersysteem (“kanban”), revolutionair voor die jaren, met behulp waarvan de Japanners elk soort afval uit het productieproces konden elimineren. . Halverwege de jaren vijftig begon hij met het opzetten van een speciaal productieorganisatiesysteem, het Toyota Production System of Toyota Production System (TPS). Wetenschappelijke ontwikkelingen, zowel op het gebied van management als op het gebied van technische heruitrusting, zijn bij deze onderneming altijd zeer gewaardeerd. In de jaren vijftig was Toyota's grootste activiteit op dit gebied. Dankzij geavanceerd wetenschappelijk en industrieel beleid slaagde het bedrijf erin de SUV's Land Cruiser en Crown te creëren.

Karig

Taiichi Ono wordt beschouwd als de grondlegger van het Toyota Production System, dat gebaseerd is op het concept van lean manufacturing. Een belangrijke bijdrage aan de ontwikkeling van de theorie van lean manufacturing werd geleverd door Taiichi Ono's collega en assistent, Shigeo Shingo, die onder andere de SMED-methode creëerde.

Publicaties

In de VS schreef Taiichi Ohno verschillende boeken over het systeem, waarvan het bekendste ‘The Toyota Production System’ is. Massaproductie verlaten." Taiichi Ono presenteert de gedachten en ideeën van drie managers uit de 20e eeuw: Henry Ford, Sakichi Toyoda en Kiichiro Toyoda.

Opmerkingen

Gepubliceerde werken

• Ohno, Taiichi (1988), Toyota-productiesysteem: meer dan grootschalige productie, Productiviteitspers, ISBN 0-915299-14-3
• Ohno, Taiichi (1988), Werkplekbeheer, Productiviteitspers, ISBN 0-915299-19-4
• Taiichi Ohno's Workplace Management door Taiichi Ohno (2007), vertaald door Jon Miller, Gemba Press, ISBN 978-0-9786387-5-7, ISBN 0-9786387-5-1

Categorieën:

• Persoonlijkheden in alfabetische volgorde
• Geboren op 29 februari
• Geboren in 1912
• Overleden op 28 mei
• Overleden in 1990
• Ondernemers van Japan

Wikimedia Stichting. 2010.

• Tunchboyajyan, Onno
• Het (miniserie)

Zie wat “It, Taiichi” is in andere woordenboeken:

Karig- Dit artikel of deze sectie moet worden herzien. Verbeter het artikel in overeenstemming met de regels voor het schrijven van artikelen. Lean manufacturing (lean pr... Wikipedia

Lean denken- Lean production (lean production, lean manufacturing Engels lean lean, without fat, slim; in Rusland is de vertaling lean populairder) is een logistiek managementconcept gericht op het optimaliseren van bedrijfsprocessen met maximale ... Wikipedia

Precies op tijd- Dit artikel zou Wikiified moeten zijn. Formatteer het volgens de regels voor het formatteren van artikelen... Wikipedia

vijf "waarom"- De manier waarop Taiichi Ohno benaderde om de oorzaak van elk probleem te vinden, was dat je, om de oorzaak van een probleem te vinden, minstens vijf keer moet vragen "waarom". Pas daarna kun je aan de slag...

zeven modder- Het aantal soorten verliezen dat Taiichi Ohno heeft geïdentificeerd voor fysieke productie. Dit is de overproductie van goederen wanneer de vraag ernaar nog niet is ontstaan, wachten op de volgende productiefase, onnodig transport van materialen (bijvoorbeeld tussen... ... Handleiding voor technische vertalers

Boeken

• Beheer. Beheersefficiëntie. Leerboek voor de academische bacheloropleiding, Staroverova K.O.. Het leerboek behandelt een breed scala aan kwesties die verband houden met het verbeteren van de effectiviteit en kwaliteit van de activiteiten van een moderne onderneming. Bijzonder aan de publicatie is de beschrijving van de meest…

Voorzitter van de Raad van Bestuur van Toyota Boshoku.

Biografie

Op 29 februari 1912 werd Taiichi geboren in de stad Dairen in het gebied dat door Japan werd bezet na de Russisch-Japanse oorlog in de regio Kwantung. Afgestudeerd aan het Nagoya Polytechnisch Instituut.

Taiichi Ono was een werknemer van de Toyota Corporation en klom geleidelijk op in de gelederen om het hoofd van het bedrijf te worden. Als ingenieur ontwikkelde Taiichi Ono het voorraadbeheer- en productieorganisatiesysteem "kanban", lean manufacturing ("Lean" -methode) en de "just-in-time" -methode. Het bedrijf houdt zich nog steeds aan dit systeem.

In 1932, na zijn afstuderen aan de universiteit, begon hij te werken bij Toyota Boshoku, en in 1943 verhuisde hij naar de Toyota Motor-fabriek en begon hij het autoproductieproces te verbeteren. Bij Toyota pionierde Taiichi Ohno met een innovatief probleemoplossend systeem dat de kern werd van het Toyota Productiesysteem. In 1946 werd hij benoemd tot hoofd van de machinewerkplaats, die later het laboratorium werd waar het kanbansysteem werd uitgevonden en het flowproductiesysteem werd ontwikkeld.

In 1949 werd Taiichi Ono gepromoveerd tot hoofd van de machinewerkplaats en werd hij directeur, algemeen directeur van het bedrijf, senior algemeen directeur in 1970 en uitvoerend vice-president van het bedrijf in 1975. Hij verliet Toyota in 1978, maar bleef in de consultancy werken. Bovendien was hij, nadat hij Toyota had verlaten, adviseur van Toyoda Gosei en zat hij in de raad van bestuur van Toyoda Boshoku, het bedrijf waar hij zijn carrière begon.

Ono, Taichi (1912-1990), Oh nee, Taiichi

1. Inleiding
2. Biografische informatie
3. Belangrijkste bijdrage
4. Evaluatie
5. Conclusie

Korte biografische informatie

geboren februari 1912, Port Arthur, Mantsjoerije, China;
in 1932 studeerde hij af aan de afdeling werktuigbouwkunde van de Nagoya Higher Technical School;
in 1932 ging hij naar deToyoda spin- en weefbedrijf ;
in 1942 stapte hij over naar Toyota Motorbedrijf;
in 1949 werd hij benoemd tot hoofd van de mechanische werkplaats;
in 1964 benoemd tot uitvoerend directeurToyota Motorbedrijf;
in 1975 werd hij vice-president van het bedrijf;
ging in 1978 met pensioen en werd voorzitter van de raad van bestuurToyoda Gosei, een van de leveranciersToyota Motorbedrijf;
stierf in 1990

Belangrijkste werken

Toyota-productiesysteem: meer dan grootschalige productie (1988)
Just-in-time voor vandaag en morgen (1988)

Samenvatting

Taichi Onobeschouwd als de schepperToyota-productiesysteem (TPS) (BedrijfsproductiesystemenToyota). Deze innovatieve productieaanpak verlaagt tegelijkertijd de kosten, verbetert de kwaliteit en vermindert de tijdverspilling. Hij speelde een belangrijke rol in de succesvolle ontwikkelingToyotaMotorbedrijfen is in veel landen over de hele wereld wijdverspreid geworden onder de naam ‘just in time’-productiemethode.
In procesTPST. Ono demonstreerde een combinatie van missionaire ijver en technisch pragmatisme. Hij had een geïdealiseerde visie op productie als een continu proces van het verplaatsen van producten door de fabriek tussen verschillende secties en werkplaatsen, waarbij er geen sprake is van wat T. Ono zelf ‘ongerechtvaardigde kosten’ noemde. In dit concept omvatte hij alle activiteiten die niet leiden tot waardestijging van het product (bijvoorbeeld het verplaatsen van producten, het controleren ervan en vooral het aanleggen van voorraden). Dertig jaar lang, van 1945 tot 1975, heeft T. Ono systematisch geprobeerd alle ongerechtvaardigde kosten te elimineren. De reeks methoden die hij ontwikkelde om dit doel te bereiken vormde de basis van zijn effectieve en holistische systeem van maatregelen, genaamdTPS.

1. Inleiding

Overgang Taichi Ono in 1942 Toyota Motorbedrijfongewoon gelukkige gevolgen had. Daar bleek hij de juiste persoon, op de juiste plaats op het juiste moment. In het naoorlogse Japan was de vraag naar auto’s laag, waren de kosten van grondstoffen en onderdelen hoog en was de arbeidsproductiviteit laag. In 1945 werd het bedrijf echter presidentToyotaKiihiro Toyoda lanceerde een campagne onder het motto ‘Catch up with America’. Een dergelijke taak leek voor velen volkomen onrealistisch, aangezien de arbeidsproductiviteit van Amerikaanse autofabrikanten in die tijd ongeveer tien keer hoger was dan die van Japanse. T. Ono begreep zelf dat een dergelijke kloof in de arbeidsefficiëntie-indicatoren niet alleen kon worden verklaard door verschillen in de toegepaste fysieke inspanning. Hij kwam tot de conclusie dat de reden voor de vertraging het gebruik van oneconomische productiemethoden in Japanse ondernemingen was, en dus de wens omToyotaelke ongerechtvaardigde uitgave van middelen werd het belangrijkste doel van zijn leven.

2. Biografische informatie

Taichi Ono is geboren in 1912 in de Chinese provincie Mantsjoerije. In het voorjaar van 1932 studeerde hij af aan de afdeling werktuigbouwkunde van de Nagoya Higher Technical School. In die tijd was het voor afgestudeerden moeilijk om werk te vinden, maar gelukkig kende de vader van T. Ono Kiihiro Toyoda, de presidentToyoda spin- en weefbedrijf . Onder zijn bescherming werd T. Ono onmiddellijk na het verdedigen van zijn diploma toegelaten tot het bedrijf. Hij werkte tien jaar als ingenieur voor textielmachines en deed waardevolle productie-ervaring op in een periode waarin de Japanse textielindustrie aanzienlijke vooruitgang boekte om concurrerend te worden op de wereldmarkten door verbeterde productiemethoden en lagere kosten. In 1942 verhuisde T. Ono naar een ander bedrijf van de familie Toyoda -Toyota-motorBedrijf, dat op voordracht van een van de marketingconsulenten een gewijzigde naam kreeg.
Tien jaar ervaring op zijn vorige plek bleek voor T buitengewoon nuttig. Het was buitengewoon nuttig, aangezien de auto-industrie, inclusief het bedrijfslevenToyota, bleef destijds qua productiviteitsverbeteringen aanzienlijk achter bij de textielindustrie. T. Ono begon zijn eigen te creërenTPS, terwijl hij nog steeds de functie van voorman van een mechanische werkplaats vervulde. Hij was diep onder de indruk van twee concepten (die hij ‘pijlers van wijsheid’ noemde), ontwikkeld door Kiihiro Toyoda als onderdeel van zijn ‘Catch Up with America’-campagne. Het eerste concept impliceerde de synchronisatie van de beweging van eenheden van geassembleerde producten: alle onderdelen moesten precies op tijd en in de vereiste hoeveelheid op de assemblagelocaties aankomen. Het tweede concept was ‘autonomisering’ of automatisering met behulp van menselijke besturingsmethoden: machines moesten worden uitgerust met besturingsapparatuur om ervoor te zorgen dat alle vervaardigde onderdelen aan de technische vereisten voldeden. Als een dergelijk apparaat een afwijking van het onderdeel van de standaard detecteerde, gaf het een speciaal signaal aan de operator.
De ‘pijlers van wijsheid’ gecreëerd door K. Toyoda hielpen T. Ono goed bij het realiseren van zijn verlangen om hulpbronnen te besparen en werden de hoekstenen van zijn productieorganisatiesysteem. SysteemimplementatieTPShebben bijgedragen tot een aanzienlijke stijging van de arbeidsproductiviteit in ondernemingenToyota, en de maker ervan beklom snel de treden van de carrièreladder. In 1954 werd hij een van de directeuren van het bedrijf, in 1964 de algemeen directeur en in 1975 de uitvoerend vice-president. In 1978 verliet T. Ono al zijn postenToyotaen met pensioen. In hetzelfde jaar werd hij echter verkozen tot voorzitter van de raad van bestuur van het bedrijfToyoda Gosei, onderdeel van de leveranciersgroepToyota. T. Onostierf op 28 mei 1990

3. Belangrijkste bijdrage

Figuurlijk gesproken kan worden gesteld dat T. Ono “op de schouders stond " Het massaproductiesysteem dat H. Ford in het begin van de 20e eeuw in het leven riep, vereiste een beslissende afwijzing van de arbeidsmethoden die destijds de overhand hadden, gebaseerd op de hoge individuele vaardigheden van de arbeiders. elimineerde de behoefte aan geschoolde arbeidskrachten door het arbeidsproces in eenvoudige handelingen te verdelen, waardoor het mogelijk werd veel ongeschoolde arbeiders bij de productie te betrekken, die elk verantwoordelijk waren voor het uitvoeren van een klein, gestandaardiseerd deel van het totale technologische proces. De nadruk op het vloeiende karakter van productieactiviteiten werd verder ontwikkeld bij het creëren van assemblagetransportlijnen.
In de jaren na de Tweede Wereldoorlog was het Ford-systeem de standaard om het concurrentievermogen van gefabriceerde auto's te waarborgen, maar het was noodzakelijk om bepaalde veranderingen door te voeren, rekening houdend met de kenmerken van het bedrijfToyota. De focus op de productie op lange termijn van hetzelfde model, kenmerkend voor het systeem van G. Ford, was onaanvaardbaar voor Japan, waar de automarkt extreem klein was en bovendien de beperkte lokale middelen het voor Japanse bedrijven onmogelijk maakten om grote voorraden aan te leggen. . Bedrijf productiesysteemToyota (TPS) ontstond als resultaat van pogingen om het massaproductiesysteem van G. Ford aan te passen aan de economische realiteit van het naoorlogse Japan.
De grootste moeilijkheid die ik tegenkwamT. Ono, was de noodzaak om schaalvoordelen te overwinnen door grotere flexibiliteit of ‘schaalvoordelen’. Dit doel moest worden bereikt zonder grote voorraden aan te leggen, die nodig waren voor de ononderbroken werking van de assemblagelijnen van Ford in het licht van mogelijke vertragingen bij de levering, defecten aan apparatuur of de ontvangst van defecte onderdelen. De waarde van T's bijdrage ligt in de manier waarop hij met dit probleem om is gegaan.
Door een sterke verkorting van de omsteltijd van machines en assemblagelijnenToyotawas in staat om continu kleine batches auto's van verschillende modellen te produceren. Deze “continue productie van verschillende modellen” maakte het mogelijk om de benodigde voorraden te verkleinen, de mogelijkheid om producten aan te passen uit te breiden en de doorlooptijden te verkorten. Om de continuïteit van de productie te garanderen zonder grote reservevoorraden te creëren, werden speciale programma’s ontwikkeld ter ondersteuning van de systematische oplossing van productieproblemen (“Algemeen preventief onderhoud van apparatuur”, “Totaal kwaliteitsbeheer”, “Continu verbeteringen”, “Autonomisering”, “Just- Tijdige levering van componenten”).
De innovatieve oplossing voor het probleem voorgesteld door T. Ono maakte het mogelijk om het massaproductiesysteem van G. Ford te verbeteren en een toename van de efficiëntie en flexibiliteit te bereiken, wat een positieve invloed had op de productie van voortdurend herhalende kleine batches van verschillende productaanpassingen. Omdat deTPSHet vermindert de voorraden en vereist geen grote kapitaalinvesteringen; het kan ook worden gebruikt door kleine bedrijven die willen profiteren van de voordelen van continue productie. Dit lijkt vooral belangrijk omdat 75% van de productiebedrijven niet als massaproductie kan worden geclassificeerd.
Filosofie van T. Onowat betreft ontwikkelingTPSveranderde de aanpak van ontwerpers van productiesystemen bij het oplossen van hun onmiddellijke problemen. Zijn onvermoeibare streven naar procesverbetering, de strijd om “foutvrije goederen” te produceren en tegelijkertijd onnodige verspilling van welke vorm van hulpbronnen dan ook volledig te elimineren, is een indrukwekkend voorbeeld van het verbeteren van bestaande productiemethoden. Op weg naar enige verbetering ontstaan ​​er echter onvermijdelijk problemen.Filosofie van T. Onostelt u in staat om met de meeste van deze problemen om te gaan door de oorzaken die daartoe hebben geleid te identificeren en te elimineren:
Onder de externe oorzaken van het probleem is het verborgenechte redenen . In elk geval moeten we de oorzaak achterhalen door onszelf keer op keer af te vragen:Waaromhet ontstond. Anders zullen we geen tegenmaatregelen kunnen nemen en zal het probleem feitelijk onopgelost blijven (1988b: 126).

Vanuit het standpunt van T. Ono, herhaalde herhaling van de vraagWaaromkan leiden tot begripHoeu kunt omgaan met het probleem dat zich heeft voorgedaan. Zijn focus op het vinden van fundamentele oplossingen staat in schril contrast met het heersende idee van de noodzaak om kortetermijnsymptomen van ziekte te overwinnen (“om de voortzetting van het werk te garanderen”). Als gevolg hiervan leidde dit tot een van zijn beroemdste aanbevelingen: werknemers het recht geven om te stoppen met werken als zich een ernstig probleem voordeed totdat het werd geïdentificeerd en volledig geëlimineerd. T. Ono erkende dat ‘de zaken draaiende houden’ door het gebruik van willekeurige middelen veel van de prikkels wegneemt voor managers om naar de echte wortels van het probleem te zoeken. Opschorting van de productie is een zeer effectieve manier om de aandacht van managers op het probleem te vestigen en een verantwoordelijkheidsgevoel bij hen te ontwikkelen om manieren te vinden om het op de lange termijn op te lossen.

4. Evaluatie

Actieve implementatieTPSin de industrie heeft het bijgedragen tot het vaststellen van nieuwe normen voor productkwaliteit en productiekosten, wat ten goede komt aan de consument en de levensstandaard verbetert. Het nieuwe systeem maakte het mogelijk om de voorraden die nodig zijn om het productieproces uit te voeren sterk te verminderen, wat op zijn beurt de impact van voorraadschommelingen op de omvang van de conjunctuurcyclus verminderde en zo de economische stabiliteit versterkte.Innovatief denken T. Ono beïnvloedde een hele generatie productietheoretici en praktijkmensen, door hen zowel effectieve methoden te bieden voor het organiseren van technologische processen als een betrouwbare ideologische basis voor de voortdurende implementatie van verbeteringen.
Voor werknemersimplementatieTPSbiedt een redelijke organisatie van hun werkplek, relatieve vrijheid van de negatieve impact van productieproblemen en de mogelijkheid om deel te nemen aan het voortdurende proces van verbetering van de activiteiten van het bedrijf. Het gebruik van dit systeem heeft echter ook zijn keerzijde. Er zijn met name veel aanwijzingen voor het optreden van psychologische stress onder werknemers die verantwoordelijk zijn voor het op tijd voltooien van productietaken, vooral in de auto-industrie. Aan de andere kant komt het opstellen van strakke schema's bij het ontwikkelen en uitvoeren van operaties op een nauwkeurig geplande datum niet overeen met de fundamentele ideeën van T. Ono. Hij was bijvoorbeeld altijd tegen de praktijk van het verhogen van de snelheid van de lopende band: “ Het was nooit de bedoeling dat arbeiders met steeds grotere intensiteit zouden werken, zich afhankelijk zouden voelen van het tempo van de machines en vervreemd zouden raken van de resultaten van hun activiteiten... de implementatie van deze ideeën werd echter niet altijd uitgevoerd zoals de auteur dat wilde” (1988b). : 100).
Er zijn echter aanwijzingen voor een spanning tussen T. Ono's verlichte kijk op personeelsvraagstukken en zijn passie voor het minimaliseren van productieverspilling. W. Horsley en R. Buckley beweren dat het bedrijfToyota“De arbeiders leefden in angst voor Taichi Ono. ...Hij presenteerde zichzelf aan zijn ondergeschikten als een man die met een bijzondere missie ter wereld kwam” (Paardley En Buckley, 1990: 156). Het is duidelijk dat zijn gevoel voor missie hem ertoe bracht stressveroorzakende technieken te gebruiken, zoals het verwijderen van een paar werknemers van een langzaam bewegende lopende band, om het zoeken naar en implementeren van procesverbeteringen te stimuleren. Het is duidelijk dat de methoden voor het voltooien van werktaken binnen een precieze deadline mogelijk bijdragen aan het ontstaan ​​van stressvolle situaties. Managers die dergelijke methoden invoeren, moeten echter, in overeenstemming met de filosofie van T. Ono, uitgaan van de veiligheid en het welzijn van werknemers.

5. Conclusie

Blijkbaar zal Taichi Ono een plaats in de geschiedenis van de productieorganisatie innemen die vergelijkbaar is met zulke reuzen En . Vergelijkbaar met de ‘massaproductie’ van H. Ford en de ‘wetenschappelijke managementmethode’ van F. Taylor, voorgesteld door T. OnoToyota-productsysteemvertegenwoordigde een aanzienlijke vooruitgang ten opzichte van de dominante productiepraktijken van die tijd. Volgens Thomas Kuhn vertegenwoordigt het T-systeem een ​​‘paradigmaverandering’ – een nieuwe standaard voor het organiseren van de productie, die een scherpe stijging van de arbeidsproductiviteit en de productkwaliteit mogelijk maakt.Kuhn, 1970).
Echter, zoals systemen En , TPSkan negatieve gevolgen hebben voor werknemers. Bedrijfsleiders, vakbonden en werknemers moeten er gezamenlijk voor zorgen dat de introductie van een innovatieve benadering van het probleem van het garanderen van producten van hoge kwaliteit en lage productiekosten het welzijn en welzijn van werknemers niet schaadt.

Taiichi Ono vertelt het verhaal van de dertig jaar durende geschiedenis van het ontstaan ​​van de Japanse productiemethode, een productiesysteem waarmee Toyota niet alleen in Japan, maar over de hele wereld een leidende positie heeft kunnen innemen. Het Toyota Production System, dat zijn oorsprong vindt in de auto-industrie onder extreem uitdagende marktomstandigheden, wordt nu op grote schaal gebruikt in veel andere productie-industrieën.

Taiichi Ono. Toyota-productiesysteem: afstand nemen van massaproductie. – M.: , 2008. – 194 p.

Download het abstract (samenvatting) in het formaat of

Voorwoord. Het Toyota Production System-concept is bedoeld om de productie-efficiëntie te verbeteren door verspilling zorgvuldig en consequent te elimineren. Dit concept vormt, samen met het idee van respect voor mensen, de kern van het Toyota Productiesysteem.

In de regel treden verliezen op wanneer we één type product in grote volumes proberen te produceren. Als gevolg daarvan stijgen de kosten. Het zal veel economischer zijn om één product tegelijk te produceren. De eerste methode is het Ford-productiesysteem en de laatste is het Toyota-productiesysteem. Fabrikanten kunnen de productie niet langer uitsluitend baseren op plannen die van bovenaf zijn doorgegeven en het product vervolgens op de markt distribueren of ‘pushen’. Nu ‘halen’ consumenten uit het aangeboden assortiment de goederen die ze nodig hebben, in de benodigde hoeveelheid op het juiste moment.

Het meerfasige productiesysteem dat in veel productieprocessen wordt gebruikt, omvat push- en pull-methoden. Beide methoden hebben hun voor- en nadelen. De keuze voor de ene of de andere methode en de effectieve toepassing ervan zijn afhankelijk van de filosofie en creativiteit van productiemanagers. Het productiesysteem van Toyota is gebaseerd op de pull-methode. Om het verbazingwekkende succes ervan te begrijpen, moet je de filosofie erachter begrijpen, zonder je te concentreren op individuele aspecten van het systeem, zoals kanban.

Hoofdstuk 1. BEGIN MET BEHOEFTE

De oliecrisis in de herfst van 1973, gevolgd door een economische recessie, had een negatief effect op de bedrijfsontwikkeling. Het werd duidelijk dat het bedrijfsleven niet langer kon gedijen met het traditionele Amerikaanse massaproductiesysteem dat zo lang zo goed had gewerkt. Tijden zijn veranderd. Het belangrijkste doel van het Toyota-productiesysteem was om een ​​breed scala aan automodellen in kleine batches te produceren.

Het productiesysteem van Toyota is gebaseerd op twee principes: just-in-time, autonomie of automatisering met behulp van intelligentie. De traditionele manier van produceren was het aanvoeren van materialen uit het vorige proces naar het volgende. Dus ik probeerde na te denken over het omgekeerd overbrengen van materialen. Het latere productieproces, dat zich stroomafwaarts bevindt, vereist alleen de juiste onderdelen uit het eerdere proces, in de juiste hoeveelheid op het juiste moment. Zou het in dit geval niet logisch zijn om in een eerder proces alleen die onderdelen te produceren die nodig zijn? Als het gaat om interacties tussen meerdere processen, zou het dan niet voldoende zijn om duidelijk te specificeren hoeveel, wat en wanneer er nodig is? We zullen deze manier van informatieoverdracht “kanban” (kaart, aanwijzer) noemen.

Toyota geeft de voorkeur aan autonomie: machines die zelfstandig of “autonoom” met fouten (defecten) kunnen omgaan, met behulp van eenvoudige automatisering. In alle fabrieken van het bedrijf is het grootste deel van de apparatuur uitgerust met verschillende veiligheidsmechanismen, precisiestopsystemen, snelwisselsystemen en ‘fool-proof’ (baka-yoke), of, milder, ‘error-proof’ (poka-yoke). ) apparaten.

Ik besloot de organisatie van het werk te veranderen, zodat één operator verantwoordelijk was voor meerdere machines in plaats van één, en voor de verschillende typen ervan. Met andere woorden: de eerste stap was het introduceren van een productiestroom in de machinewerkplaats. Ik combineerde verschillende machines tot één technologische keten binnen één gebied. Dit was een duidelijke afwijking van het traditionele systeem, waarbij grote batches identieke onderdelen in de ene productieruimte werden gemaakt en vervolgens naar een andere werden verzonden.

Als voor een onderdeel een productie van 1000 stuks per maand nodig is, moet u binnen 25 dagen 40 onderdelen per dag produceren. Vervolgens moeten we de dagelijkse productiviteit duidelijk berekenen. Als de werkdag 480 minuten bedraagt, moet u ongeveer elke 12 minuten een onderdeel produceren. Deze berekeningen vormden de basis van het concept productie nivellering.

Het ergste soort verlies in het bedrijfsleven is overproductie. Onze voorouders verbouwden rijst als voedsel en bewaarden deze voor het geval van natuurrampen. Het is duidelijk dat de moderne industrie deze denkwijze ook volgt. Mensen uit het bedrijfsleven zijn bang dat ze de concurrentie niet het hoofd kunnen bieden en dat ze niet over bepaalde reserves aan grondstoffen, halffabrikaten en eindproducten beschikken. Een dergelijke accumulatie is echter niet langer praktisch. Een industriële samenleving moet haar gezond verstand gebruiken en kopen wat ze nodig heeft, wanneer ze het nodig heeft en hoeveel ze nodig heeft.

Hoofdstuk 2. ONTWIKKELING VAN HET TOYOTA-PRODUCTIESYSTEEM

Wanneer u met een probleem wordt geconfronteerd, probeer uzelf dan vijf keer achter elkaar af te vragen: "Waarom is dit gebeurd?" Stel je bijvoorbeeld voor dat je auto niet meer werkt:

1. Waarom stopte de auto? Omdat er sprake was van overbelasting en de zekering was doorgebrand.
2. Waarom was er sprake van overbelasting? Omdat het lager slecht gesmeerd was.
3. Waarom was het lager slecht gesmeerd? Omdat de pomp die smeermiddel aanvoerde niet goed werkte.
4. Waarom werkte het niet goed? Omdat de zuiger versleten is en los zit.
5. Waarom is de zuiger versleten? Omdat ze geen filter hadden geïnstalleerd en er metaalspaanders in de zuiger terechtkwamen.

De vraag “Waarom?” vijf keer herhalen. helpt u de oorzaak van het probleem te begrijpen en op te lossen. Als u niet de hele reeks vragen doorneemt, kunt u besluiten dat het eenvoudigweg vervangen van de zekering of de pompzuiger voldoende is. Dan zal letterlijk over een paar maanden hetzelfde probleem met de auto zich opnieuw voordoen.

De voorbereidende stap bij het toepassen van het Toyota Productiesysteem is het volledig identificeren van verspilling: overproductie, wachten, onnodig transport, onnodige verwerkingsstappen, overtollige voorraad, onnodige verplaatsingen en defecte producten.

“Het begint allemaal in de fabriek.” De meest productieve tijd voor mij in termen van de hoeveelheid essentiële informatie die ik ontvang op het gebied van management, is de tijd die ik doorbreng in de fabriek, en niet in het kantoor van de vice-president.

Visueel management wordt zorgvuldig geïmplementeerd in elke fabriek van Toyota Motor Company, evenals in onze partnerfabrieken, waarbij gebruik wordt gemaakt van het Toyota Production System. Boven elke werkplek hangt een blad met standaardbewerkingen. Wanneer een arbeider zijn hoofd opheft, verschijnt recht voor zijn ogen een andon (een elektronisch bord dat de stand van zaken op de productielijn weergeeft), dat onmiddellijk alle gedetecteerde problemen op de lijn, hun locatie en aard weergeeft. Bovendien zijn containers met onderdelen die naar de lijn worden gebracht, uitgerust met kanbans - een soort visueel symbool van het Toyota-productiesysteem.

In de afgelopen veertig jaar, sinds ik voor het eerst werd gevraagd een standaard bedieningspaneel voor een textielfabriek te ontwikkelen, is er weinig veranderd. Het vermeldt duidelijk de drie elementen van een standaardoperatie: cyclustijd, volgorde van activiteiten en standaardinventaris.

In een productiecyclus waarbij vier of vijf mensen betrokken zijn, worden onderdelen als estafettestokjes van de ene arbeider op de andere overgedragen. Als een arbeider die een volgend proces uitvoert vertraging oploopt, helpt een arbeider uit de vorige sectie hem bij het instellen van de machine. Wanneer het werk op een locatie beter wordt, geeft de arbeider van de vorige locatie onmiddellijk het stokje door aan de arbeider op de volgende locatie (het werk dat al is begonnen) en keert terug naar zijn vorige locatie.

Het idee voor Kanban kreeg ik van Amerikaanse supermarkten. Een supermarkt is een plaats waar de consument ten eerste kan krijgen wat hij nodig heeft, ten tweede op het juiste moment en ten derde in de juiste hoeveelheid. Supermarktmedewerkers moeten ervoor zorgen dat consumenten op elk moment kunnen kopen wat ze nodig hebben. Vergeleken met traditionele handelsmethoden zijn supermarkten duurzamer. Vanuit het standpunt van de verkoper is er geen sprake van arbeidstijdverlies als er artikelen worden aangeboden waar niet veel vraag naar is. De koper hoeft zich geen zorgen te maken over de noodzaak om iets in reserve te kopen.

Het stroomafwaartse proces (de consument) schakelt over naar het stroomopwaartse proces (de supermarkt) om de benodigde onderdelen (product) op het juiste moment en in de juiste hoeveelheid te verkrijgen. Het vorige proces produceert onmiddellijk nieuwe onderdelen ter vervanging van de onderdelen die naar de consument zijn gestuurd (vult de schappen aan). In 1953 implementeerden we dit systeem in de machinewerkplaats van ons hoofdkantoor. De belangrijkste managementmethode van het Toyota-productiesysteem is kanban (Fig. 1).

Rijst. 1. Voorbeeld van Kanban

Volgens de eerste regel van kanban worden onderdelen geleverd aan het volgende proces van het vorige in de hoeveelheid die in de kanban is opgegeven. Voor het vorige proces betekent dit het elimineren van het zo lang aangehouden productieschema. Het is psychologisch moeilijk voor werknemers om het idee te accepteren en eraan te wennen dat het eenvoudigweg produceren van zoveel mogelijk onderdelen niet langer hun hoofdtaak is. De wens om alleen de hoeveelheid producten te produceren die nodig is voor het stroomafwaartse proces betekent dat er vaker van apparatuur moet worden gewisseld.

Het Toyota-systeem en Kanban zijn niet hetzelfde. Het Toyota Productiesysteem is een productiemethode en het Kanban-systeem is een manier om deze te organiseren.

Het duurde tien jaar om het Kanban-systeem bij Toyota Motor Company te implementeren. Gedurende deze periode was het hoofd van Toyota een zeer visionaire man die mij zonder verder oponthoud carte blanche gaf om dit experiment uit te voeren. En toen ik de fabrieksvoormannen praktisch met geweld dwong zich te verdiepen in de werking van het Kanban-systeem, ontving het hoofd van het bedrijf - mijn baas - veel klachten. Mensen beweerden dat deze man onzin deed en dat hij moest worden tegengehouden. De manager zal zich wel eens in een moeilijke positie hebben bevonden, maar ook toen bleef hij mij blijkbaar vertrouwen en zei hij niet dat ik moest stoppen, waarvoor ik hem zeer dankbaar ben.

Het productiesysteem van Toyota is niet alleen gesynchroniseerd met elk productieproces binnen het bedrijf, maar ook met de productieprocessen van leveranciers. Om schommelingen op te vangen, moet de uiteindelijke assemblagelijn van de automobielindustrie plotselinge productiestijgingen en -dalingen vermijden, zodat de stroom zo soepel mogelijk verloopt. In het Toyota Production System wordt dit ‘productienivellering’ of ‘load smoothing’ genoemd. Deze aanpak bracht de noodzaak aan het licht van een snelle uitrustingswisseling.

In de jaren 40 Het vervangen van een matrijs in de Toyota-fabriek duurde twee tot drie uur. In de jaren 50 Naarmate de productie zich door het hele bedrijf verspreidde, duurden de omschakelingen minder dan een uur en daalden vervolgens tot vijftien minuten. Eind jaren 60. het duurde niet langer dan 3 minuten.

Het Toyota-productiesysteem was oorspronkelijk ontworpen om een ​​breed scala aan voertuigmodellen in kleine hoeveelheden voor de Japanse consument te produceren. Als gevolg hiervan is het, op basis van een dergelijke basis, geleidelijk aan uitgegroeid tot een productiesysteem dat in staat is de test van marktdiversificatie te doorstaan.

Na de oliecrisis van 1973 begonnen mensen het productiesysteem van Toyota serieuzer te nemen. Ik wil benadrukken dat de reden hiervoor ligt in de ongekende flexibiliteit waarmee het systeem zich aanpast aan veranderende omstandigheden.

Een van de Kanban-regels schrijft voor dat 100% van de producten zonder gebreken moet worden geproduceerd (dat wil zeggen, het bevat een verbod op het verzenden van defecte producten naar volgende processen).

Just-in-time productieprocessen vereisen geen extra voorraad. Als het vorige proces defecte onderdelen oplevert, wordt de werknemer in het volgende proces gedwongen de productielijn stop te zetten. Bovendien ziet iedereen op welk punt dit gebeurt en wordt het defecte onderdeel teruggestuurd naar het vorige proces. Dit is een zeer onaangename situatie, waarvan de bedoeling is om herhaling van een dergelijk defect te voorkomen.

Gebrek aan standaardisatie en rationalisatie creëert verspilling (in het Japans "m bij ja"), inconsistentie ("m bij ra") en ondoelmatigheid ("m bij ri") in werkmethoden en in de verdeling van de werktijd, resulterend in producten met gebreken.

Het zou de verantwoordelijkheid moeten zijn van degenen die met Kanban werken om Kanban voortdurend te verbeteren met creativiteit en vindingrijkheid, zodat het op geen enkel moment een rigide vorm wordt.

Hoofdstuk 3. VERDERE ONTWIKKELING

Gebeurtenissen in de echte wereld ontwikkelen zich niet altijd strikt volgens plan, dus moeten ze snel veranderen als reactie op nieuwe omstandigheden. Als je van mening bent dat het plan na goedkeuring niet mag veranderen, zal het bedrijf niet lang overleven. Ik vind dat een bedrijf dezelfde reflexen moet hebben als een persoon. Reflexen waarmee hij snel en gemakkelijk kan reageren op kleine veranderingen in het plan, zonder zijn toevlucht te nemen tot de hersenen.

Hoe groter het bedrijf, hoe meer het goed afgestemde reflexen nodig heeft. Als een kleine wijziging in een plan alleen tot stand kan worden gebracht met een commando vanuit de hersenen (bijvoorbeeld door een order te ontwikkelen en wijzigingen in het plan door te sturen door de afdeling productiemanagement), zal het bedrijf “brandwonden” niet kunnen vermijden. en “blessures” en zullen grote kansen missen.

Net als andere bedrijven ontwikkelt Toyota zijn eigen productieschema's. De dagplanning wordt echter pas naar de eindassemblagelijn gestuurd. Dit is een functie van het Toyota-informatiesysteem. Bij andere bedrijven worden schema's naar elke fase van het productieproces gestuurd. Wanneer werknemers aan een assemblagelijn onderdelen in de buurt van de lijn gebruiken om te assembleren, verwijderen ze de kanban en sturen deze naar een ondersteunend proces. Het eerdere hulpproces produceert evenveel onderdelen als er in het latere proces zullen worden gebruikt. Hierdoor is er geen speciaal productieschema nodig. In het bedrijfsleven moet een overdaad aan informatie worden vermeden. Toyota bereikt dit door de producten zelf informatie over zichzelf te laten overbrengen.

Marktvoorspellingen en het concept van de autoproductie als geheel dicteren een voortdurende verandering in het aantal en de modellen geproduceerde auto's. De waarde van Kanban is dat veranderingen in deze volgorde automatisch kunnen plaatsvinden zonder tussenkomst van buitenaf. Als we veranderingen in de markt negeren en ons er niet tijdig op aanpassen, zullen we vroeg of laat mondiale aanpassingen aan het productieschema moeten doorvoeren.

Ik heb lang geworsteld met de implementatie van een productiesysteem dat niet het gemakkelijkst te begrijpen was. Terugkijkend op de reis die ik met zoveel doorzettingsvermogen heb gemaakt, denk ik dat ik vol vertrouwen advies kan geven: “Corrigeer fouten onmiddellijk. Als u de fout niet meteen corrigeert, leidt dit later tot verloren werktijd."

In de productie verwijst afval naar alle elementen van de productie die de kosten verhogen en geen waarde toevoegen, zoals overtollige arbeid, voorraden en apparatuur. Overtollige arbeid, apparatuur en producten verhogen alleen de productiekosten en veroorzaken indirecte verliezen. Als er bijvoorbeeld te veel werknemers zijn, moet je extra werk voor hen creëren, wat een toename van het energie- en materiaalverbruik met zich meebrengt. Dit geldt voor indirecte verliezen.

Maar het grootste verlies is overtollige voorraad. Als er te veel voorraad is en de fabriek dit niet aankan, moet ze een magazijn bouwen en werknemers inhuren om de producten naar het magazijn te transporteren. Elke werknemer heeft waarschijnlijk zijn eigen transportwagen nodig. Het magazijn heeft personeel nodig om het magazijn te beheren en ook om de toestand van de opgeslagen materialen te controleren. Ondanks dit alles zal een bepaalde hoeveelheid opgeslagen producten roesten en bederven. Hierdoor zullen extra werknemers moeten worden ingehuurd om de producten op te ruimen voordat ze het magazijn verlaten voor gebruik. Producten die in het magazijn worden geplaatst, moeten regelmatig worden geïnventariseerd. Hiervoor zijn extra werknemers nodig. Op een gegeven moment zullen sommige werknemers nadenken over de noodzaak om computers te kopen voor inventarisatie...

Door de processen zorgvuldig te observeren, kunnen we alle acties van werknemers verdelen in verliezen en werk:

• Verspillingen zijn nutteloze, repetitieve handelingen die onmiddellijk moeten worden geëlimineerd. Bijvoorbeeld stilstand tijdens het wachten of het opslaan van eenheden.
• Werk wordt onderverdeeld in twee typen: werk zonder toegevoegde waarde en werk met toegevoegde waarde.

Om overproductie te voorkomen en de benodigde onderdelen één voor één te produceren, moeten we weten wanneer ze nodig zijn. Er is dus behoefte aan het bepalen van de tijdtactiek. Tact- de tijdsduur in minuten en seconden die nodig is om één eenheid product te produceren. De takttijd wordt bepaald door de werkelijke tijdspool te delen door het aantal onderdelen dat per dag geproduceerd moet worden.

Neemt de waarde van apparatuur in de loop van de tijd werkelijk af? Ik wil graag opkomen voor oude apparatuur. In de taal van de bedrijfseconomie zijn er begrippen als 'afschrijving', 'restwaarde', 'boekwaarde' - kunstmatige termen die worden gebruikt bij boekhoudkundige berekeningen, belastingtransacties en gewoon voor het gemak. Helaas zijn mensen vergeten dat dergelijke termen niets te maken hebben met de werkelijke waarde van de machine.

Wij horen bijvoorbeeld vaak: “De afschrijvingstermijn van deze machine is verstreken. Het heeft zichzelf terugverdiend, en we kunnen het op elk moment weggooien zonder verlies voor onszelf” of: “De restwaarde van deze apparatuur is nul. Waarom geld uitgeven aan reparaties als je ze kunt vervangen door een nieuw, moderner model?” Deze manier van denken is fundamenteel verkeerd.