Taiichi det er Toyotas produktionssystem. Gratis elektronisk bibliotek

Taiichi Ono(Japansk O: no Taiichi?, 29. februar 1912 - 28. maj 1990) - Japansk ingeniør og iværksætter, siden 1978 - Formand for bestyrelsen for Toyota Boshoku.

Biografi

Den 29. februar 1912 blev Taiichi født i den kinesiske by Dairen. Uddannet fra Nagoya Polytekniske Institut.

Taiichi Ono var ansat i Toyota Corporation og steg gradvist i graderne for at blive leder af virksomheden. Som ingeniør udviklede Taiichi Ohno Kanban lagerstyrings- og, lean manufacturing (Lean-metoden) og Just-in-time-metoden. Virksomheden følger stadig dette system.

I 1932, efter sin eksamen fra college, begyndte han at arbejde hos Toyota Boshoku, og i 1943 flyttede han til Toyota Motor-fabrikken og begyndte at forbedre bilproduktionsprocessen. Hos Toyota var Taiichi Ohno banebrydende for et innovativt problemløsningssystem, der blev kernen i Toyotas produktionssystem. Han blev udnævnt til leder af maskinværkstedet i 1946, som senere blev det laboratorium, hvor kanban-systemet blev opfundet og flowproduktionssystemet blev udviklet.

I 1949 blev Taiichi Ono forfremmet til leder af maskinværkstedet, direktør i 1954, administrerende direktør i 1964, senior administrerende direktør i 1970 og executive vice president for virksomheden i 1975. Han forlod Toyota i 1978, men fortsatte med at arbejde med rådgivning. Efter at have forladt Toyota tjente han desuden som rådgiver for Toyoda Gosei og var i bestyrelsen for Toyoda Boshoku, virksomheden hvor han begyndte sin karriere.

I begyndelsen af ​​1950'erne, da Kiichiro Toyoda døde, udtænkte Taiichi Ono og skabte derefter et produktionsstyringssystem ("kanban"), ved hjælp af hvilket japanerne var i stand til at fjerne alle typer affald fra produktionsprocessen.

I midten af ​​1950'erne begyndte han at bygge et særligt produktionsorganisationssystem kaldet Toyota Production System eller Toyota Production System (TPS). Videnskabelige udviklinger, både inden for ledelse og teknisk omudstyr, har altid været højt værdsat i denne virksomhed. 1950'erne oplevede Toyotas største aktivitet på dette område.

Læne

Taiichi Ohno betragtes som skaberen af ​​Toyota Production System, på grundlag af hvilket konceptet om lean manufacturing blev formuleret. Et væsentligt bidrag til udviklingen af ​​ideerne om Toyotas produktionssystem blev ydet af Taiichi Onos kollega og assistent, Shigeo Shingo, som blandt andet skabte SMED-metoden.

Taiichi Ono var ansat i Toyota Corporation og steg gradvist i graderne for at blive leder af virksomheden. Som ingeniør udviklede Taiichi Ohno Kanban-omkostningsstyringssystemet, lean manufacturing (Lean-metoden), Just-in-Time-metoden. lige til tiden). Virksomheden følger stadig dette system.

I begyndelsen af ​​1950'erne, da Kiichiro Toyoda døde, udtænkte og implementerede Taiichi Ono et produktionsstyringssystem ("kanban"), revolutionerende i disse år, ved hjælp af hvilket japanerne var i stand til at fjerne enhver form for affald fra produktionsprocessen . I midten af ​​1950'erne begyndte han at bygge et særligt produktionsorganisationssystem kaldet Toyota Production System eller Toyota Production System (TPS). Videnskabelige udviklinger, både inden for ledelse og teknisk omudstyr, har altid været højt værdsat i denne virksomhed. 1950'erne oplevede Toyotas største aktivitet på dette område. Takket være avancerede videnskabelige og industrielle politikker lykkedes det virksomheden at skabe Land Cruiser og Crown SUV'erne.

Læne

Taiichi Ono betragtes som grundlæggeren af ​​Toyota Production System, som er baseret på konceptet lean manufacturing. Et væsentligt bidrag til udviklingen af ​​teorien om lean manufacturing blev ydet af Taiichi Onos kollega og assistent, Shigeo Shingo, som skabte blandt andet SMED-metoden.

Publikationer

I USA skrev Taiichi Ohno adskillige bøger om systemet, hvoraf den mest berømte er "The Toyota Production System. Forlader masseproduktion." Taiichi Ono præsenterer tankerne og ideerne fra tre ledere fra det 20. århundrede - Henry Ford, Sakichi Toyoda og Kiichiro Toyoda.

Noter

Udgivne værker

• Ohno, Taiichi (1988), Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production, Productivity Press, ISBN 0-915299-14-3
• Ohno, Taiichi (1988), Arbejdspladsledelse, Productivity Press, ISBN 0-915299-19-4
• Taiichi Ohno's Workplace Management af Taiichi Ohno (2007), Oversat af Jon Miller, Gemba Press, ISBN 978-0-9786387-5-7, ISBN 0-9786387-5-1

Kategorier:

• Personligheder i alfabetisk rækkefølge
• Født 29. februar
• Født i 1912
• Døde den 28. maj
• Døde i 1990
• Iværksættere i Japan

Wikimedia Foundation. 2010.

• Tunchboyajyan, Onno
• It (mini-serie)

Se, hvad "It, Taiichi" er i andre ordbøger:

Læne- Denne artikel eller sektion skal revideres. Forbedre artiklen i overensstemmelse med reglerne for at skrive artikler. Lean manufacturing (lean pr... Wikipedia

Lean tænkning- Lean production (lean production, lean manufacturing engelsk lean lean, uden fedt, slim; i Rusland er oversættelsen lean mere populær) er et logistikstyringskoncept, der fokuserer på at optimere forretningsprocesser med maksimal ... Wikipedia

Lige til tiden- Denne artikel skal være Wikified. Formatér det venligst efter reglerne for formatering af artikler... Wikipedia

fem "hvorfor"- Den måde, Taiichi Ohno nærmede sig på at finde årsagen til ethvert problem, som var, at for at finde årsagen til et problem, skal du spørge "hvorfor" mindst fem gange. Først efter dette kan du tage på...

syv muda- Antallet af typer tab, som Taiichi Ohno identificerede til fysisk produktion. Dette er overproduktionen af ​​varer, når efterspørgslen efter dem endnu ikke er opstået, venter på næste produktionstrin, unødvendig transport af materialer (for eksempel mellem... ... Teknisk oversættervejledning

Bøger

• Ledelse. Ledelseseffektivitet. Lærebog for akademisk bachelorgrad, Staroverova K.O.. Lærebogen dækker en bred vifte af spørgsmål relateret til forbedring af effektiviteten og kvaliteten af ​​aktiviteterne i en moderne virksomhed. Et særligt træk ved publikationen er beskrivelsen af ​​de mest...

Formand for bestyrelsen for Toyota Boshoku.

Biografi

Den 29. februar 1912 blev Taiichi født i byen Dairen i det område, der var besat af Japan efter den russisk-japanske krig i Kwantung-regionen. Uddannet fra Nagoya Polytekniske Institut.

Taiichi Ono var ansat i Toyota Corporation og steg gradvist i graderne for at blive leder af virksomheden. Som ingeniør udviklede Taiichi Ono lagerstyrings- og "kanban", lean manufacturing ("Lean"-metoden) og "just-in-time"-metoden. Virksomheden følger stadig dette system.

I 1932, efter sin eksamen fra college, begyndte han at arbejde hos Toyota Boshoku, og i 1943 flyttede han til Toyota Motor-fabrikken og begyndte at forbedre bilproduktionsprocessen. Hos Toyota var Taiichi Ohno banebrydende for et innovativt problemløsningssystem, der blev kernen i Toyotas produktionssystem. Han blev udnævnt til leder af maskinværkstedet i 1946, som senere blev det laboratorium, hvor kanban-systemet blev opfundet og flowproduktionssystemet blev udviklet.

I 1949 blev Taiichi Ono forfremmet til leder af maskinværkstedet og blev direktør, administrerende direktør for virksomheden, senior administrerende direktør i 1970 og executive vice president for virksomheden i 1975. Han forlod Toyota i 1978, men fortsatte med at arbejde med rådgivning. Efter at have forladt Toyota tjente han desuden som rådgiver for Toyoda Gosei og var i bestyrelsen for Toyoda Boshoku, virksomheden hvor han begyndte sin karriere.

Ono, Taichi (1912-1990), Åh, Taiichi

1. Introduktion
2. Biografiske oplysninger
3. Hovedbidrag
4. Evaluering
5. Konklusion

Kort biografisk information

født februar 1912, Port Arthur, Manchuriet, Kina;
i 1932 dimitterede han fra maskiningeniørafdelingen på Nagoya Higher Technical School;
i 1932 trådte han ind iToyoda Spinding and Weaving Company ;
i 1942 overgik han til Toyota Motor Company;
i 1949 blev han udnævnt til leder af det mekaniske værksted;
i 1964 udnævnt til administrerende direktørToyota Motor Company;
i 1975 blev han vicepræsident for virksomheden;
gik på pension i 1978 og blev formand for bestyrelsenToyoda Gosei, en af ​​leverandørerneToyota Motor Company;
døde i 1990

Hovedværker

Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production (1988)
Just-in-Time for i dag og i morgen (1988)

Resumé

Taichi Onobetragtes som skaberenToyota produktionssystem (TPS) (VirksomhedsproduktionssystemerToyota). Denne innovative tilgang til produktion reducerer samtidig omkostningerne, forbedrer kvaliteten og reducerer spildtid. Han spillede en vigtig rolle i den vellykkede udviklingToyotaMotorfirmaog er blevet udbredt i mange lande rundt om i verden under navnet "just in time" produktionsmetoden.
I gangTPST. Ono demonstrerede en kombination af missionær iver med ingeniørpragmatisme. Han havde en idealiseret vision om produktion som en kontinuerlig proces med at flytte produkter rundt på fabrikken mellem forskellige sektioner og værksteder, hvor der ikke er noget, som T. Ono selv kaldte "ubegrundede omkostninger." I dette koncept inkluderede han alle aktiviteter, der ikke fører til en stigning i produktets værdi (f.eks. flytning af produkter, kontrol af dem og især lageropbygning). I tredive år, fra 1945 til 1975, søgte T. Ono systematisk at fjerne alle uberettigede omkostninger. Sættet af metoder, han udviklede for at nå dette mål, dannede grundlaget for hans effektive og holistiske system af foranstaltninger, kaldetTPS.

1. Introduktion

Overgang Taichi Ono i 1942 Toyota Motor Companyfik usædvanligt lykkelige følger. Der viste han sig at være den rigtige person, på det rigtige sted på det rigtige tidspunkt. I efterkrigstidens Japan var efterspørgslen efter biler lav, prisen på råmaterialer og komponenter var høj, og arbejdsproduktiviteten var lav. Men i 1945 blev selskabets præsidentToyotaKiihiro Toyoda lancerede en kampagne under mottoet "Catch up with America." En sådan opgave virkede fuldstændig urealistisk for mange, da arbejdsproduktiviteten for amerikanske bilproducenter på det tidspunkt var omkring ti gange højere end japanske. T. Ono forstod selv, at et sådant hul i arbejdseffektivitetsindikatorer ikke kun kunne forklares ved forskelle i den anvendte fysiske indsats. Han kom til den konklusion, at årsagen til forsinkelsen var brugen af ​​uøkonomiske produktionsmetoder i japanske virksomheder, derfor ønsket om at eliminereToyotaethvert uberettiget forbrug af ressourcer blev hovedmålet for hans liv.

2. Biografiske oplysninger

Taichi Ono er født i 1912 i den kinesiske provins Manchuriet. I foråret 1932 dimitterede han fra maskiningeniørafdelingen på Nagoya Higher Technical School. På det tidspunkt var det svært for kandidater at finde arbejde, men heldigvis kendte T. Onos far Kiihiro Toyoda, præsidentenToyoda spinde- og vævefirma . Under hans protektion blev T. Ono optaget i virksomheden umiddelbart efter at have forsvaret sit eksamensbevis. Han arbejdede i ti år som tekstilmaskiningeniør og fik værdifuld fremstillingserfaring i en periode, hvor den japanske tekstilindustri gjorde betydelige fremskridt med at blive konkurrencedygtig på globale markeder gennem forbedrede produktionsmetoder og lavere omkostninger. I 1942 flyttede T. Ono til en anden virksomhed i Toyoda-familien -Toyota MotorSelskab, som fik ændret navn efter anbefaling fra en af ​​marketingkonsulenterne.
Ti års erfaring i hans tidligere sted viste sig at være yderst nyttig for T. Det var yderst nyttigt, da bilindustrien, herunder virksomhedenToyota, på det tidspunkt haltede betydeligt bagefter tekstilindustrien med hensyn til produktivitetsforbedringer. T. Ono begyndte at skabe sit egetTPS, mens han stadig var i stillingen som værkfører i et mekanisk værksted. Han var dybt imponeret over to koncepter (som han kaldte "visdomssøjler") udviklet af Kiihiro Toyoda som en del af hans "Catch Up with America"-kampagne. Det første koncept indebar synkronisering af bevægelsen af ​​enheder af samlede produkter: alle dele skulle ankomme til monteringsstederne nøjagtigt til tiden og i den nødvendige mængde. Det andet koncept var "autonomisering" eller automatisering ved hjælp af menneskelige kontrolmetoder: Maskiner skulle udstyres med kontrolanordninger for at sikre, at alle fremstillede dele opfyldte de tekniske krav. Hvis en sådan enhed opdagede en afvigelse af delen fra standarden, gav den et specielt signal til operatøren.
"Søjlerne af visdom" skabt af K. Toyoda hjalp T. Ono godt med at realisere hans ønske om at spare ressourcer og blev hjørnestenene i hans produktionsorganisationssystem. SystemimplementeringTPSbidraget til en betydelig stigning i arbejdsproduktiviteten i virksomhederneToyota, og dens skaber klatrede hurtigt op ad karrierestigen. I 1954 blev han en af ​​virksomhedens direktører, i 1964 dens administrerende direktør og i 1975 dens executive vice president. I 1978 forlod T. Ono alle sine posterToyotaog pensioneret. Samme år blev han dog valgt til formand for selskabets bestyrelseToyoda Gosei, en del af leverandørgruppenToyota. T. Onodød 28. maj 1990

3. Hovedbidrag

Billedlig talt kan man argumentere for, at T. Ono ”stod på skuldrene " Masseproduktionssystemet skabt af H. Ford i begyndelsen af ​​1900-tallet krævede en afgørende afvisning af de arbejdsmetoder, der herskede på det tidspunkt, baseret på arbejdernes høje individuelle dygtighed. fjernede behovet for faglært arbejdskraft ved at opdele arbejdsprocessen i simple operationer, som gjorde det muligt at involvere mange ufaglærte arbejdere i produktionen, som hver især havde ansvaret for at udføre en lille, standardiseret del af den samlede teknologiske proces. Vægten på flowkarakteren af ​​produktionsoperationer blev videreudviklet i forbindelse med skabelsen af ​​samlebånd.
I årene efter Anden Verdenskrig var Ford-systemet standarden for at sikre konkurrenceevnen for fremstillede biler, men det var nødvendigt at foretage visse ændringer under hensyntagen til virksomhedens egenskaberToyota. Fokus på langsigtet produktion af samme model, karakteristisk for G. Fords system, var uacceptabelt for Japan, hvor bilmarkedet var ekstremt lille, og derudover gjorde begrænsede lokale ressourcer det umuligt for japanske firmaer at skabe store lagre. . Virksomhedens produktionssystemToyota (TPS) opstod som et resultat af forsøg på at tilpasse G. Fords masseproduktionssystem til de økonomiske realiteter i efterkrigstidens Japan.
Den største vanskelighed jeg stødte påT. Ono, var behovet for at overvinde stordriftsfordele gennem større fleksibilitet eller "stordriftsfordele." Dette mål skulle nås uden at skabe store varebeholdninger, som var nødvendige for uafbrudt drift af Fords samlebånd i lyset af mulige forsinkelser i leveringen, udstyrsnedbrud eller modtagelse af defekte komponenter. Værdien af ​​Ts bidrag ligger i den måde, han formåede at håndtere dette problem på.
På grund af en kraftig reduktion i omstillingstiden for maskiner og samlebåndToyotavar i stand til løbende at producere små partier af biler af forskellige modeller. Denne "kontinuerlige produktion af forskellige modeller" gjorde det muligt at reducere de nødvendige varebeholdninger, udvide muligheden for at tilpasse produkter og reducere gennemløbstider. For at sikre kontinuitet i produktionen uden at skabe store reservelagre blev der udviklet særlige programmer til at understøtte den systemiske løsning af produktionsproblemer (“Generel forebyggende vedligeholdelse af udstyr”, “Total kvalitetsstyring”, “Kontinuerlige forbedringer”, “Autonomisering”, “Just- Levering af komponenter til tiden").
Den innovative løsning på problemet foreslået af T. Ono gjorde det muligt at forbedre G. Fords masseproduktionssystem og opnå en forøgelse af dets effektivitet og fleksibilitet, hvilket havde en positiv indvirkning på produktionen af ​​konstant gentagne små partier af forskellige produktmodifikationer. FordiTPSDet reducerer lagre og kræver ikke store kapitalinvesteringer; det kan også bruges af små virksomheder, der søger at drage fordel af fordelene ved kontinuerlig produktion. Dette synes særligt vigtigt, da 75 % af produktionsvirksomhederne ikke kan klassificeres som masseproduktion.
Filosofi af T. Onovedrørende udviklingTPSændrede produktionssystemdesignernes tilgange til at løse deres umiddelbare problemer. Hans utrættelige stræben efter procesforbedring, kampen for at producere "fejlfrie varer" og samtidig fuldstændig eliminere unødvendigt spild af enhver form for ressourcer, er et imponerende eksempel på forbedring af eksisterende produktionsmetoder. Men på vejen til enhver forbedring opstår der uundgåeligt problemer.Filosofi af T. Onogiver dig mulighed for at klare de fleste af dem ved at identificere og eliminere de årsager, der gav anledning til dem:
Under de ydre årsager til problemet er det skjultreelle grunde . I hvert tilfælde må vi komme til den grundlæggende årsag ved at spørge os selv igen og igen,Hvorfordet opstod. Ellers vil vi ikke være i stand til at tage nogen modforanstaltninger, og faktisk vil problemet forblive uløst (1988b: 126).

Fra T. Onos synspunkt, gentagen gentagelse af spørgsmåletHvorforkan føre til en forståelse afHvordandu kan håndtere det problem, der er opstået. Hans fokus på at finde grundlæggende løsninger står i skarp kontrast til den fremherskende idé om behovet for at overvinde kortvarige symptomer på sygdom ("for at sikre fortsættelse af arbejdet"). Som et resultat førte det til en af ​​hans mest berømte anbefalinger – at give arbejdere ret til at stoppe med at arbejde, hvis der opstod et alvorligt problem, indtil det var identificeret og fuldstændig elimineret. T. Ono erkendte, at "at holde tingene i gang" ved at bruge tilfældige ressourcer fjerner mange af incitamenterne for ledere til at lede efter de egentlige rødder til problemet. Suspension af produktionen er en meget effektiv måde at henlede ledernes opmærksomhed på problemet og udvikle en ansvarsfølelse hos dem for at finde måder at løse det på på lang sigt.

4. Evaluering

Aktiv implementeringTPSi industrien var det med til at etablere nye standarder for produktkvalitet og produktionsomkostninger, gavne forbrugerne og forbedre levestandarden. Det nye system gjorde det muligt kraftigt at reducere de lagre, der var nødvendige for at udføre produktionsprocessen, hvilket igen reducerede effekten af ​​lagerudsving på amplituden af ​​konjunkturcyklussen og dermed styrket den økonomiske stabilitet.Innovativ tænkning T. Ono påvirket en hel generation af produktionsteoretikere og praktikere, og forsynede dem med både effektive metoder til at organisere teknologiske processer og et pålideligt ideologisk grundlag for den løbende implementering af forbedringer.
For arbejder implementeringTPSgiver rimelig tilrettelæggelse af deres arbejdsplads, relativ frihed fra de negative konsekvenser af produktionsproblemer og mulighed for at deltage i den kontinuerlige proces med at forbedre virksomhedens aktiviteter. Men at bruge dette system har også sin ulempe. Især er der mange beviser for forekomsten af ​​psykisk stress blandt arbejdere, der er ansvarlige for at udføre produktionsopgaver til tiden, især i bilindustrien. På den anden side svarer det ikke til T. Onos grundlæggende ideer at etablere stramme tidsplaner, når man udvikler og udfører operationer på en præcist planlagt dato. For eksempel var han altid imod praksis med at øge samlebåndshastigheden: " aldrig beregnet til, at arbejdere skulle arbejde med større og større intensitet, føle sig afhængige af maskineriets tempo og fremmedgjorte over for resultaterne af deres aktiviteter... Imidlertid blev implementeringen af ​​disse ideer ikke altid udført, som deres forfatter ønskede" (1988b) : 100).
Der er dog tegn på spænding mellem T. Onos oplyste syn på menneskelige ressourcer og hans passion for at minimere produktionsspild. W. Horsley og R. Buckley hævder, at virksomhedenToyota“Arbejderne levede i frygt for Taichi Ono. ... Han præsenterede sig for sine underordnede som en mand, der kom til verden med en særlig mission” (Horsley og Buckley1990: 156). Det er klart, at hans sans for mission fik ham til at bruge stressfremkaldende teknikker såsom at fjerne nogle få arbejdere fra et langsomtgående samlebånd for at stimulere søgningen efter og implementeringen af ​​procesforbedringer. Det er indlysende, at metoderne til at udføre arbejdsopgaver på en præcis deadline potentielt bidrager til, at der opstår stressende situationer. Imidlertid skal ledere, der indfører sådanne metoder, i overensstemmelse med den filosofi, som T. Ono proklamerer, tage udgangspunkt i arbejdernes sikkerhed og velvære.

5. Konklusion

Tilsyneladende vil Taichi Ono tage en plads i produktionsorganisationens historie på linje med sådanne giganter som Og . Svarende til H. Fords "masseproduktion" og F. Taylors "videnskabelige ledelsesmetode", foreslået af T. OnoToyota produktsystemrepræsenteret et betydeligt fremskridt i forhold til datidens dominerende produktionspraksis. Ifølge Thomas Kuhn repræsenterer T-systemet et "paradigmeskifte" - en ny standard for organisering af produktionen, der muliggør en kraftig stigning i arbejdsproduktivitet og produktkvalitet (Kuhn, 1970).
Dog gerne systemer og , TPSkan have en negativ indvirkning på arbejderne. Virksomhedsledere, fagforeninger og arbejdere skal i fællesskab sørge for, at indførelsen af ​​en innovativ tilgang til problemet med at sikre produkter af høj kvalitet og lave produktionsomkostninger ikke skader arbejdstagernes velfærd og velfærd.

Taiichi Ono fortæller historien om den 30-årige historie med skabelsen af ​​den japanske produktionsmetode, et produktionssystem, der har gjort det muligt for Toyota at indtage en førende position ikke kun i Japan, men i hele verden. Med oprindelse i bilindustrien under ekstremt udfordrende markedsforhold, er Toyota Production System nu meget brugt i mange andre fremstillingsindustrier.

Taiichi Ono. Toyotas produktionssystem: bevæger sig væk fra masseproduktion. – M.: , 2008. – 194 s.

Download abstraktet (resumé) i formatet eller

Forord. Toyota Production System-konceptet er at forbedre produktionseffektiviteten ved omhyggeligt og konsekvent at eliminere spild. Dette koncept, sammen med ideen om respekt for mennesker, ligger i hjertet af Toyota Production System.

Som regel opstår der tab, når vi forsøger at producere én type produkt i store mængder. Som følge heraf stiger omkostningerne. Det vil være meget mere økonomisk at producere ét produkt ad gangen. Den første metode er Fords produktionssystem og den sidste er Toyotas produktionssystem. Producenterne kan ikke længere udelukkende basere produktionen på planer, der er overleveret ovenfra og derefter distribuere eller "skubbe" produktet ud på markedspladsen. Nu "trækker" forbrugerne fra det tilbudte sortiment de varer, de har brug for, i den nødvendige mængde på det rigtige tidspunkt.

Det flertrinsproduktionssystem, der bruges i mange fremstillingsprocesser, omfatter push- og pull-metoder. Begge metoder har deres fordele og ulemper. Valget af den ene eller anden metode og dens effektive anvendelse afhænger af produktionsledernes filosofi og kreativitet. Toyotas produktionssystem er baseret på pull-metoden. For at forstå dets fantastiske succes skal du forstå filosofien bag det uden at fokusere på individuelle aspekter af systemet, såsom kanban.

Kapitel 1. START MED BEHOV

Oliekrisen i efteråret 1973, efterfulgt af en økonomisk recession, havde en negativ indvirkning på erhvervsudviklingen. Det blev tydeligt, at erhvervslivet ikke længere kunne trives ved at bruge det traditionelle amerikanske masseproduktionssystem, der havde fungeret så godt så længe. Tiderne har ændret sig. Hovedmålet med Toyotas produktionssystem var at producere en bred vifte af bilmodeller i små partier.

Toyotas produktionssystem er baseret på to principper: just-in-time, autonomi eller automatisering ved hjælp af intelligens. Den traditionelle produktionsmåde var at levere materialer fra den forrige proces til den næste. Så jeg prøvede at tænke på at overføre materialer omvendt. Den senere fremstillingsproces, placeret nedstrøms, kræver kun de rigtige dele fra den tidligere proces i den rigtige mængde på det rigtige tidspunkt. Ville det ikke være logisk i dette tilfælde at fremstille i en tidligere proces kun de dele, der er nødvendige? Når det kommer til interaktioner mellem flere processer, ville det så ikke være nok at klart specificere, hvor meget, hvad og hvornår der er behov for det? Vi vil kalde dette middel til at overføre information "kanban" (kort, pointer).

Toyota foretrækker autonomi - maskiner, der kan klare fejl (defekter) uafhængigt eller "autonomt", ved hjælp af simpel automatisering. På alle virksomhedens fabrikker er det meste af udstyret udstyret med forskellige sikkerhedsmekanismer, præcisionsstopsystemer, hurtige omskiftningsanordninger og "idiotsikkert" (baka-yoke), eller mildere sagt "fejlsikkert" (poka-yoke) ) enheder.

Jeg besluttede at ændre tilrettelæggelsen af ​​arbejdet - så én operatør var ansvarlig for flere maskiner i stedet for én, og for deres forskellige typer. Det første skridt var med andre ord at indføre produktionsflow i maskinværkstedet. Jeg kombinerede forskellige maskiner til en enkelt teknologisk kæde inden for et område. Dette var en markant afvigelse fra det traditionelle system, hvor store partier af identiske dele blev fremstillet i et produktionsområde og derefter sendt til et andet.

Hvis en del kræver produktion i mængder på 1000 stykker om måneden, skal du producere 40 dele om dagen inden for 25 dage. Dernæst skal vi klart beregne den daglige produktivitet. Hvis arbejdsdagen er 480 minutter, bør du producere en del cirka hvert 12. minut. Disse beregninger dannede grundlaget for konceptet produktion nivellering.

Den værste form for tab i erhvervslivet er overproduktion. Vores forfædre dyrkede ris til mad og opbevarede det i tilfælde af naturkatastrofer. Det er klart, at moderne industri også holder sig til denne tankegang. Forretningsfolk er bange for ikke at kunne modstå konkurrencen, ikke have visse reserver af råvarer, halvfabrikata og færdigvarer. En sådan akkumulering er imidlertid ikke længere praktisk. Et industrisamfund skal bruge sund fornuft og købe, hvad det har brug for, hvornår det har brug for det, og hvor meget det har brug for det.

Kapitel 2. UDVIKLING AF TOYOTA PRODUKTIONSSYSTEM

Når du står over for et problem, så prøv at spørge dig selv fem gange i træk: "Hvorfor skete dette?" Forestil dig for eksempel, at din bil holdt op med at fungere:

1. Hvorfor stoppede bilen? For der var en overbelastning og sikringen gik.
2. Hvorfor var der overbelastning? Fordi lejet var dårligt smurt.
3. Hvorfor var lejet dårligt smurt? Fordi pumpen, der leverede smøremiddel, ikke fungerede godt.
4. Hvorfor fungerede det ikke godt? For stemplet er slidt og løst.
5. Hvorfor blev stemplet slidt? Fordi de ikke installerede et filter, og metalspåner kom ind i stemplet.

Gentag spørgsmålet "Hvorfor?" fem gange. vil hjælpe dig med at forstå årsagen til problemet og løse det. Hvis du ikke gennemgår hele rækken af ​​spørgsmål, kan du beslutte, at det er nok at udskifte sikringen eller pumpestemplet. Så bogstaveligt talt om et par måneder vil det samme problem med bilen opstå igen.

Det indledende trin til at anvende Toyota Production System er fuldt ud at identificere affald: overproduktion, ventetid, unødvendig transport, unødvendige behandlingstrin, overskydende lagerbeholdning, unødvendige bevægelser og defekte produkter.

"Det hele starter fra fabrikken." Den mest produktive tid for mig i forhold til mængden af ​​vital information, jeg modtager inden for ledelsesområdet, er den tid, jeg tilbringer på fabrikken og ikke på vicepræsidentens kontor.

Visuel styring er omhyggeligt implementeret på hver Toyota Motor Company-fabrik såvel som på vores partnerfabrikker ved hjælp af Toyota Production System. Et ark med standardhandlinger hænger over hver arbejdsstation. Når en arbejder løfter hovedet, dukker en andon op (en elektronisk tavle, der viser tingenes tilstand på produktionslinjen) lige foran hans øjne, som straks afspejler alle opdagede problemer på linjen, deres placering og art. Derudover er containere med dele bragt til linjen udstyret med kanbans - en slags visuelt symbol på Toyotas produktionssystem.

I de sidste 40 år, siden jeg første gang blev bedt om at udvikle et standarddriftsark til en tekstilfabrik, har det ændret sig lidt. Den angiver klart de tre elementer i en standardoperation: cyklustid, sekvens af aktiviteter og standardopgørelse.

I en produktionscyklus, der involverer fire eller fem personer, overføres dele fra en arbejder til en anden som relæstave. Hvis en arbejder, der udfører en efterfølgende proces, er forsinket, hjælper en medarbejder fra det foregående afsnit ham med at sætte maskinen op. Når arbejdet på et sted bliver bedre, giver arbejderen fra det forrige sted straks stafetten videre til arbejderen på det næste sted - det arbejde, der allerede er påbegyndt - og vender tilbage til sin tidligere plads.

Jeg fik ideen til Kanban fra amerikanske supermarkeder. Et supermarked er et sted, hvor forbrugeren for det første kan få det, han har brug for, for det andet på det rigtige tidspunkt og for det tredje i den rigtige mængde. Supermarkedsarbejdere skal sikre, at forbrugerne til enhver tid kan købe det, de har brug for. Sammenlignet med traditionelle handelsmetoder er supermarkeder mere bæredygtige. Set fra sælgers side er der ikke noget tab af arbejdstid, der opstår, når der udbydes varer, der ikke er efterspurgte. Køberen behøver ikke at bekymre sig om behovet for at købe noget i reserve.

Nedstrømsprocessen (forbrugeren) vender sig til opstrømsprocessen (supermarkedet) for at få de nødvendige dele (produkt) på det rigtige tidspunkt og i den rigtige mængde. Den tidligere proces producerer straks nye dele til at erstatte dem, der sendes til forbrugeren (fylder hylderne op). I 1953 implementerede vi dette system i maskinværkstedet i vores hovedkvarter. Den vigtigste styringsmetode for Toyotas produktionssystem er kanban (fig. 1).

Ris. 1. Prøve Kanban

I henhold til den første regel i kanban leveres dele til den efterfølgende proces fra den forrige i den mængde, der er angivet i kanban. For den tidligere proces betyder det at eliminere den produktionsplan, der har været overholdt så længe. Det er psykologisk svært for arbejdere at acceptere og vænne sig til tanken om, at det at producere så mange dele som muligt er ophørt med at være deres hovedopgave. Ønsket om kun at producere den mængde produkter, der kræves af downstream-processen, betyder hyppigere udskiftninger af udstyr.

Toyota-systemet og Kanban er ikke det samme. Toyota Production System er en produktionsmetode, og Kanban-systemet er en måde at organisere det på.

Det tog ti år at implementere Kanban-systemet hos Toyota Motor Company. I denne periode var Toyotas chef en meget visionær mand, som uden videre gav mig carte blanche til at udføre dette eksperiment. Og da jeg praktisk talt tvang værkets formænd til at dykke ned i driften af ​​Kanban-systemet, modtog virksomhedens leder - min chef - en masse klager. Folk hævdede, at denne fyr lavede noget nonsens, og at han skulle stoppes. Lederen må til tider have befundet sig i en svær situation, men selv dengang fortsatte han tilsyneladende med at stole på mig og sagde ikke til mig, at jeg skulle stoppe, hvilket jeg er ham meget taknemmelig for.

Toyotas produktionssystem er ikke kun synkroniseret med hver produktionsproces i virksomheden, men også med leverandørernes produktionsprocesser. For at udjævne udsving skal det endelige samlebånd til biler undgå pludselige op- og nedture i produktionen, så flowet fungerer så jævnt som muligt. I Toyotas produktionssystem kaldes dette "produktionsudjævning" eller "belastningsudjævning". Denne tilgang afslørede behovet for hurtig udstyrsskift.

I 40'erne Udskiftning af en matrice på Toyota-fabrikken tog to til tre timer. I 50'erne Da produktionsnivelleringen spredte sig over hele virksomheden, begyndte omstillingerne at tage mindre end en time, og faldt derefter til 15 minutter. I slutningen af ​​60'erne. det tog ikke mere end 3 minutter.

Toyotas produktionssystem blev oprindeligt designet til at producere en bred vifte af bilmodeller i små mængder til den japanske forbruger. Som et resultat, baseret på et sådant grundlag, opstod det gradvist som et produktionssystem, der var i stand til at modstå testen af ​​markedsdiversificering.

Efter oliekrisen i 1973 begyndte folk at tage Toyotas produktionssystem mere alvorligt. Jeg vil gerne understrege, at årsagen til dette ligger i den hidtil usete fleksibilitet, hvormed systemet tilpasser sig skiftende forhold.

En af Kanban-reglerne dikterer, at 100 % af produkterne skal produceres uden defekter (det vil sige, at den indeholder et forbud mod at sende defekte produkter til efterfølgende processer).

Just-in-time produktionsprocesser kræver ikke yderligere lagerbeholdning. Derfor, hvis den tidligere proces producerer defekte dele, er arbejderen i den næste proces tvunget til at stoppe produktionslinjen. Desuden ser alle, på hvilket tidspunkt dette sker, og den defekte del returneres til den tidligere proces. Dette er en meget ubehagelig situation, hvis betydning er at forhindre gentagelse af en sådan defekt.

Mangel på standardisering og rationalisering skaber spild (på japansk "m på ja"), inkonsistens ("m på ra") og uhensigtsmæssighed ("m på ri") i arbejdsmetoder og i fordeling af arbejdstid, hvilket resulterer i defekte produkter.

Det bør være dem, der arbejder med Kanban, til løbende at forbedre Kanban med kreativitet og opfindsomhed, så det ikke på noget tidspunkt bliver en stiv form.

Kapitel 3. VIDERE UDVIKLING

Begivenheder i den virkelige verden udvikler sig ikke altid helt efter planen, så de skal ændre sig hurtigt som reaktion på nye omstændigheder. Hvis du holder fast i, at planen ikke bør ændres efter dens godkendelse, vil virksomheden ikke overleve længe. Jeg synes, en virksomhed skal have de samme reflekser som en person. Reflekser, der giver ham mulighed for hurtigt og nemt at reagere på små ændringer i planen uden at ty til hjernen.

Jo større virksomheden er, jo mere har den brug for velafstemte reflekser. Hvis en lille ændring af en plan kun kan gennemføres med en kommando fra hjernen (for eksempel ved at udvikle en ordre og udsende ændringer til planen fra produktionsledelsesafdelingen), vil virksomheden ikke være i stand til at undgå "forbrændinger" og "skader" og vil gå glip af store muligheder.

Som andre virksomheder udvikler Toyota sine egne produktionsplaner. Dagsplanen sendes dog kun til det endelige samlebånd. Dette er en funktion i Toyotas informationssystem. I andre virksomheder sendes tidsplaner til hvert trin i produktionsprocessen. Når arbejdere på et samlebånd bruger dele i nærheden af ​​linjen til at samle, fjerner de kanban og dirigerer den til en understøttende proces. Den tidligere hjælpeproces producerer lige så mange dele, som vil blive brugt i den senere. Dette eliminerer behovet for en speciel produktionsplan. I erhvervslivet bør overbelastning af information undgås. Toyota opnår dette ved at lade produkterne selv formidle information om sig selv.

Markedsprognoser og konceptet for bilproduktion som helhed dikterer en konstant ændring i antallet og modellerne af producerede biler. Værdien af ​​Kanban er, at den tillader ændringer af denne rækkefølge at ske uden indgriben udefra, automatisk. Hvis vi ignorerer ændringer i markedet og ikke tilpasser os dem rettidigt, bliver vi før eller siden nødt til at foretage globale justeringer af produktionsplanen.

Jeg kæmpede i lang tid for at implementere et produktionssystem, der ikke var det nemmeste at forstå. Når jeg ser tilbage på den rejse, jeg har foretaget med sådan ihærdighed, tror jeg, at jeg trygt kan give råd: “Ret fejl med det samme. Hvis du ikke retter fejlen med det samme, vil det senere resultere i tabt arbejdstid."

Inden for fremstilling refererer affald til alle dele af produktionen, der øger omkostningerne og ikke tilføjer værdi, såsom overskydende arbejdskraft, lagerbeholdning og udstyr. Overskydende arbejdskraft, udstyr og produkter øger kun produktionsomkostningerne og skaber indirekte tab. Når der for eksempel er for mange arbejdere, skal man skabe ekstra arbejde til dem, hvilket medfører et øget energi- og materialeforbrug. Dette gælder indirekte tab.

Men det største tab er overskydende lagerbeholdning. Hvis der er for meget lager, og anlægget ikke kan håndtere det, skal det bygge et lager og hyre arbejdere til at transportere produkterne til lageret. Hver arbejder skal formentlig have deres egen transportvogn. Lageret vil kræve personale til at styre lageret og også til at overvåge tilstanden af ​​de lagrede materialer. På trods af alt dette vil en vis mængde lagrede produkter ruste og forringes. På grund af dette skal der ansættes yderligere medarbejdere til at rydde op i produkterne, før de sendes ud af lageret til brug. Produkter, der er placeret på lageret, skal gennemgå regelmæssig inventar. Dette vil kræve yderligere arbejdskraft. På et tidspunkt vil nogle medarbejdere tænke på behovet for at købe computere til lagerbeholdning...

Når vi nøje observerer processerne, kan vi opdele alle arbejdernes handlinger i tab og arbejde:

• Affald er ubrugelige, gentagne handlinger, der skal elimineres med det samme. For eksempel nedetid, mens du venter eller opbevarer enheder.
• Arbejdet er opdelt i to typer: ikke-værdiskabende arbejde og værdiskabende arbejde.

For at forhindre overproduktion og producere de nødvendige dele én efter én, skal vi vide, hvornår de bliver nødvendige. Der er således behov for at bestemme tidstakten. Takt- længden af ​​tid i minutter og sekunder, der kræves for at producere en enhed produkt. Takt tid bestemmes ved at dividere den faktiske tidspulje med antallet af dele, der skal produceres pr. dag.

Falder værdien af ​​udstyr virkelig over tid? Jeg vil gerne stå op for gammelt udstyr. I det erhvervsøkonomiske sprog er der begreber som "afskrivning", "restværdi", "bogført værdi" - kunstige udtryk, der bruges i regnskabsberegninger, skattetransaktioner og blot for nemheds skyld. Desværre har folk glemt, at sådanne udtryk ikke har noget at gøre med maskinens sande værdi.

For eksempel hører vi ofte: "Afskrivningsperioden for denne maskine er udløbet. Det har betalt sig selv, og vi kan til enhver tid smide det ud uden tab for os selv” eller: “Restværdien af ​​dette udstyr er nul. Hvorfor bruge penge på reparationer, når du kan erstatte dem med en ny, mere moderne model?” Denne måde at tænke på er grundlæggende forkert.