"Først og fremmest er det brændstof af høj kvalitet og ensartede standarder for levering af et samlet sæt af tjenester"

På bare et år bragede tankstationer under Gazpromneft-mærket bogstaveligt talt ind i rækken af ​​de mest populære tankstationer blandt bilister. Alexander Krylov, regional salgsdirektør for Gazprom Neft, fortæller om, hvad der tiltrækker kunder til dette mærke.

For lidt over et år siden blev et storstilet rebranding-program for dit tankstationsnetværk lanceret. Hvad er dens formål?

Faktisk begyndte den komplekse proces med at skabe et nyt brand tilbage i 2007, og i september sidste år gik projektet ind i sin aktive fase – introduktionen af ​​brandet på virksomhedens tankstationer. Faktum er, at vores tankstationsnetværk for et par år siden var et sæt virksomheder i forskellige formater og endda under forskellige tegn - Sibneft, Slavneft, EPetrol, Alliance, Novosibirsknefteprodukt. Opgaven var at forene dem, bringe dem til ensartede standarder for arbejde, brændstofkvalitet og prissætningsregler. Kort sagt at skabe et enkelt netværk af tankstationer under et globalt brand. Som en del af rebranding moderniseres stationer derfor også: standardformater af påfyldningskomplekser, moderne standarder for personalearbejde og andre komponenter introduceres.

Det blev rapporteret, at dette projekt kostede virksomheden omkring 7 milliarder rubler. Hvor bliver pengene af?

De gennemsnitlige omkostninger ved omlægning af en tankstation er omkring 8 millioner rubler. Dette omfatter re-design af stationens udseende, omudstyr af butikken, reparation eller udskiftning af brændstofdispensere, sikkerhedssystemer ... På tankstationer med højt salgspotentiale udføres som regel en komplet rekonstruktion.

Og hvad er netværket af dine tankstationer generelt?

Dynamikken er som følger: pr. 1. januar 2008 var der 770 stationer i drift, et år senere var der 864 af dem, i begyndelsen af ​​2010 - 969, og i september i år havde antallet af tankstationer allerede nået 994. Af disse er 819 placeret i 20 regioner i Rusland, yderligere 175 opererer i SNG-landene: Hviderusland, Kirgisistan, Tadsjikistan, Kasakhstan. Virksomhedens detailnetværk er også repræsenteret i Serbien, dog under NIS-mærket. I de næste fem år planlægger vi at fordoble antallet af stationer. Udviklingen af ​​netværket er rettet mod at udvide tilstedeværelseszonen i hele den europæiske del af Rusland og primært langs de vigtigste føderale motorveje såvel som i visse regioner ud over Ural. Tilstedeværelsen i udlandet vil også blive udvidet.

I henhold til hvilke standarder åbnes tankstationer af Gazprom Neft?

Kravene er de højeste - både hvad angår kvaliteten af ​​placeringen og formatet på selve stationerne. For eksempel er der oftest en cafe og en butik, hvor vi i øvrigt tilbyder en række af vores andre produkter. Især et bredt udvalg af motor- og transmissionsolier fra den nyeste G-Family-familie. Tilstedeværelsen af ​​en bilvask og andre tjenester afhænger af en række faktorer: område, efterspørgsel efter disse tjenester, rentabilitet. Faktum er, at vi arbejder i en meget seriøs og kompleks virksomhed, den er forbundet med høje risici og er designet til et langsigtet investeringsafkast. I gennemsnit beløber investeringerne i opførelsen af ​​en tankstation sig til 50-60 millioner rubler, eksklusive moms. Og tilbagebetalingen opnås først efter syv eller otte år med en salgsmængde på mindst 4.000 tons brændstof om året. Med lavere indikatorer vil projektet højst sandsynligt vise sig at være urentabelt.

Hvem forsyner dine tankstationer med brændstof? Hvordan kontrolleres dens kvalitet?

Hovedleverandøren af ​​brændstof til alle virksomhedens stationer, med undtagelse af dem i Hviderusland, er Gazprom Neft. Indkøb fra tredjepartsleverandører til salg i Rusland, Kasakhstan, Kirgisistan og Tadsjikistan er sporadiske og kan som udgangspunkt kun udføres, når der udføres planlagte reparationer på virksomhedens raffinaderier. I Hviderusland er vores leverandør statsvirksomheden Belarusneft. Hvad angår kvaliteten af ​​brændstof, er der et system med flere niveauer til at kontrollere det. Dette inkluderer indgående kontrol af olieprodukter ved modtagelse på tankfarmen i et certificeret laboratorium, og acceptkontrol i hver brændstofbil ved levering af brændstof til tankstationer, og månedlige kontroller på hver tankstation af et mobilt laboratorium og kontrolanalyse af individuelle prøver i et certificeret stationært laboratorium. Plus, obligatorisk månedlig kvalitetskontrol af et mobilt laboratorium i brændstofbiler, der forlader oliedepoter. I øvrigt er alle vores brændstofvogne udstyret med rutesporingssystemer, så det er umuligt at efterlade det nogen steder.

Hvor alvorlig er konkurrencen på brændstofdetailmarkedet?

Hendes niveau er meget højt. Døm selv: i Rusland er der 0,65 tankstationer pr. tusinde biler, mens dette tal i Polen er 0,35, i Frankrig - 0,32, i Tyskland - 0,3. Kun i USA, hvor store olieselskaber anser dette segment for uinteressant, er tankstationsmætningen 0,67. Samtidig er en klar tendens til konsolidering af detailmarkedet for olieprodukter synlig i Rusland. Hvis vertikalt integrerede olieselskaber i 2005 kontrollerede 37 % af salget, står de nu for omkring 50 % af salget. Vores positioner er særligt stærke i det vestlige Sibirien, Sverdlovsk-regionen, Kirgisistan og Tadsjikistan. Vi er også aktivt i gang med at udvikle et netværk i St. Petersborg og planlægger at tage en betydelig markedsandel i Moskva og Moskva-regionen efter rebranding og rekonstruktion af tankstationer ejet af Moscow Oil and Gas Company.

Er det svært at udvikle forretninger i regioner, hvor lokale virksomheders position er stærk?

Potentialet for at bygge nye tankstationer er stærkt begrænset næsten overalt. Tilstedeværelsen af ​​uafhængige aktører i regionerne åbner dog muligheder for udvikling gennem deres optagelse. Og vi er ikke bange for konkurrencen med lokale mærker, fordi vi er overbevist om, at det føderale mærke af et stort olieselskab er mere attraktivt for forbrugerne. Det bekræftes af statistikker.

Hvad er efter din mening den største konkurrencefordel ved dine stationer?

Først og fremmest er det brændstof af høj kvalitet og ensartede standarder for levering af et samlet sæt tjenester. Folk ved, at når de stopper ved enhver Gazpromneft tankstation, er de garanteret at modtage kvalitetsservice, at de vil blive mødt af kvalificeret og venligt personale. Derudover er vi afhængige af infrastrukturen på det europæiske niveau. Butikker og caféer er åbne på mange af vores stationer, yderligere tjenester kan tilbydes: dækpumpe, vask, servicestationer, dækmontering. Endelig er en vigtig fordel leveringen af ​​overkommelige konkurrencedygtige priser på tankstationer under hensyntagen til befolkningens købekraft i en bestemt region.

Er det svært at vinde kunder fra andre mærker?

Det er svært at vinde en loyal kunde. Men i vores land, selv inden for det samme netværk af tankstationer, leverer ikke alle operatører en anstændig kvalitet af brændstof og service. Dette giver os mulighed for at stole på vores konkurrencefordele: Gazprom Neft lægger særlig vægt på kvaliteten af ​​tjenester og produkter.

Hvilke klientprogrammer bruger du?

Alle Gazprom Neft-tankstationer i Rusland driver det føderale bonusprogram "Vi er på vej". Ved køb af varer og tjenester på vores tankstationer modtager dens deltager en rabat, som tages i betragtning på hans kort i form af point. De akkumulerede bonusser kan bruges på varer og tjenester leveret af vores netværk. Der er allerede mere end en halv million sådanne mennesker i Rusland. Men dette er kun det første skridt. I fremtiden planlægger vi at udvikle dette program og udvide mulighederne for kortholdere inden for rammerne af co-branding-projekter. Kunder vil også kunne modtage og bruge bonusser, for eksempel i supermarkeder, tankstationer, skønhedssaloner, sportsklubber. Vi vil fortsat holde kampagner med mulighed for at modtage yderligere gaver og bonusser. For eksempel blev de mest aktive deltagere i On Our Way-programmet i år ejere af SUV'er og andre værdifulde præmier.

Gazprom Neft PJSC (placering: 190000, St. Petersburg, Galernaya St., 5, lit. A), som er indehaveren af ​​ophavsretten til Værket (herefter benævnt Licensgiveren)

i overensstemmelse med artikel 1286.1 i Den Russiske Føderations civile lovbog giver retten til at bruge Værket til en person, der ønsker at bruge dette Værk og er klar til fuldt ud og betingelsesløst at acceptere vilkårene i denne åbne licens (herefter benævnt licenstageren) ).

• Genstand for en åben licens: retten til at bruge Værket, det vil sige et specifikt fotografisk eller audiovisuelt værk, der er lagt ud på et websted på internettet: , inden for de grænser, der er fastsat i denne åbne licens. Hvert værk er underlagt en separat open source-licens. Licenstype: simpel (ikke-eksklusiv) licens. Løbetid for den åbne licens: 1 år, regnet fra datoen for tildeling af den åbne licens. Det område, hvor brugen af ​​Værket er tilladt: hele verdens territorium. Den åbne licens er gratis.
• En åben licens er en tiltrædelsesaftale. En åben licens anses for givet (en tiltrædelsesaftale anses for indgået) i det øjeblik, hvor licenstageren har accepteret vilkårene for en åben licens (accept). Følgende handlinger fra licenstageren vil blive betragtet som accept: at trykke på knappen "Jeg accepterer" placeret under teksten i denne åbne licens, samt skrive værket til computerens hukommelse (gemme, dvs. downloade filen, der indeholder værket) .
• Licenstageren tildeles retten til udelukkende at bruge Værket på de måder, der udtrykkeligt er angivet i denne åbne licens, nemlig:
  - reproduktion af Værket, det vil sige fremstilling af en eller flere kopier af Værket i enhver materiel form, samt optagelse af Værket i computerens hukommelse;
  – distribution af værkerne ved at fremmedgøre dets kopier gratis;
  - offentlig fremvisning af Værket ved hjælp af tekniske midler på et sted, der er åbent for offentligheden, eller på et sted, hvor der er et betydeligt antal personer, som ikke tilhører den sædvanlige familiekreds;
  - inddragelse af Værket i sammensætningen af ​​information og videnskabelige artikler, kataloger, encyklopædier og internetsider. Enhver anden brug af Værket er forbudt.
• Licenstageren har ingen ret til at overdrage, overføre rettigheder og/eller forpligtelser til tredjemand, samt pantsætte rettighederne opnået under denne åbne licens. Licenstager er forbudt at behandle Værket på nogen måde, skabe sammensatte værker (undtagen som udtrykkeligt specificeret i denne åbne licens), inkludere Værket i komplekse objekter, skabe afledte værker (bearbejdning, skærmtilpasning, arrangement, iscenesættelse osv.), tilføje ændringer og tilføjelser til arbejdet. Værket må kun anvendes i den form, det er lagt ud på hjemmesiden: . Brug af Værket i fragmenter (i separate dele) er forbudt. Licensgiveren giver ikke Licenstageren ret til at bruge Værket til at skabe et nyt resultat af intellektuel aktivitet (nye immaterielle genstande).
• Licenstageren forpligter sig til at angive navnet på Licensgiveren som indehaver af ophavsretten for hver brug af Værket.
• Brug af Værket i strid med vilkårene i denne åbne licens er anerkendt som ulovlig brug af en intellektuel ejendomsret og medfører civilt, administrativt og strafferetligt ansvar.
• Licensgiver har ret til ensidigt helt eller delvist at afslå en åben licens, hvis Licenstager giver tredjemand brugsretten til Værket.

Søg på " Krylov Gazprom Neft"resultater: gazprom - 2424, vinger - 138, olie - 2239.

resultater 1 til 4 fra 4 .

Søgeresultater:

1. Hvad startede Sankt Petersborgs olieforretning. ... som Vladimir Kumarin (Barsukov) er anklaget for i dag, og Alexander Krylov- nuværende leder af den regionale salgsafdeling" Gazprom olie". Alexander Krylov som svar på en anmodning fra Novaya Gazeta bekræftede han, at han var grundlæggeren af ​​Petrobuild-selskabet, "engageret i ejendomsforvaltningsprojekter", og at han var bekendt med Dmitry Skigin og Sergei Vasiliev - de "udførte fælles projekter inden for Petrobuild ." Krylov forklarede også, at aktiviteterne i "Petrobuild", "som enhver anden ...
Dato: 15/04/2011 2. Olie på syv bakker. Ivan Krylov, Swan, cancer and gedde” Virvar af problemer omkring Moskvas olieraffinaderi er ikke overraskende. Det er et meget attraktivt aktiv. Anlægget leverer 55% af brændstofforsyningerne i Moskva-regionen. Og Moskva er det største brændstofmarked: Der er flest biler her, mest efterspørgsel efter opløsningsmidler, landets tre største lufthavne (Jetbrændstof fremstilles også af raffinaderier). Nå, generelt er anlægget det syvende største i landet, det producerer 10 millioner tons olieprodukter om året. Det er meget. Tankstationer BP, Tatneft, Gazprom olie", MTK...
Dato: 09/12/2007 3. Kontrakter for taleren. For eksempel startede vi for mange år siden med små leverancer til virksomheder “ Gazprom", og vandt i 2008 et udbud om rebranding af netværket" Gazprom olie”, bygger vi tankstationer. ***
... ave., 22-24, emb. Fontanka River, 46, i banen. Krylova, 3, og til andre adresser i de centrale bydele i St. Petersborg. Ændring af specialisering og skabelse af et vellykket partnerskab mellem Petrostroy og Gazprom” falder sammen i tid med valget af Vyacheslav Makarov som taler ...
Dato: 27.10.2014 4. Hvad "Nationalrapporten" kommer til at handle om. Hvis vi tager udviklede lande, så f.eks. produktion olie og naturressourcer er generelt ikke særligt observeret der.
dollars, som skal betales i 2004, samt virksomhedsgæld, for hvilke der kan rejses krav mod staten (ALROSA, Gazprom, Yukos osv.).
Dato: 04/05/2004

Oil" var engageret i 14 regionale "døtre", som hver havde et netværk af tankstationer og tankfarme. Virksomhederne beskæftigede sig med alt på én gang: små engrosleverancer fra oliedepoter, direkte salg fra raffinaderier til storforbrugere, detailhandel med olieprodukter og relaterede produkter på tankstationer. I den ene "datter" udviklede engrosforretningen sig godt, og detailhandelen knap, i den anden, tværtimod, og det var umuligt at forstå, hvor meget overskud hver forretning bringer hver for sig: profit blev betragtet som en kedelmetode, siger Alexander Krylov , direktør for regionalt salg af Gazprom Neft . Opgaven, siger han, var at forbedre håndterbarheden af ​​Gazprom Nefts datterselskaber i regionerne og at opdele forretningen i flere selvstændige divisioner: detailhandel, engros og lille engros.

Omlægningsprojektet startede i 2010 og varede i seks år. I 2015 udgjorde salgsforretningens EBITDA 34,5 milliarder RUB. Det er tre gange mere end i 2010. Denne vækst har dog kostet virksomheden dyrt.

stater i en stat

Datterselskaberne af Gazprom Neft varierede i størrelse: Gazprom Neft-Altai eller Noyabrsknefteprodukt beskæftigede omkring 200 personer hver (inklusive linjepersonale), mens Kemerovo og Omsk virksomheder havde 1.500-2.000 hver. Overalt havde sine egne regnskabs- og skatteregnskabssystemer; en administrerende direktør havde en stedfortræder, en anden havde 12 eller slet ingen; i en region var en leder ansvarlig for detailhandelen, i en anden ingen, og i en tredje kunne loyalitetsprogrammer og kampagner på tankstationer overvåges af den store engrossalgsafdeling.

Direktørerne for tankstationerne handlede på alle mulige måder: et sted var alle hylder fyldt med vodka, et andet - picnic-grill, og et eller andet sted solgte tankstationerne ikke andet end benzin. Direktørerne for oliedepoter fastsætter også deres egne regler.

I en sibirisk "datter" af Gazprom Neft blev alt styret af den første vicegeneraldirektør: omladning ved oliedepoter, levering af tyggegummi til tankstationer og økonomi. Ethvert spørgsmål fra Moskva blev videresendt til hende, selvom det burde være sendt til den relevante leder, siger Krylov.

Det første skridt var at forene alle disse virksomheder: implementere de samme processer, regnskabssystemer og KPI'er. Fra 2010 til 2012 ryddede virksomheden op i datterselskaber. Samtidig var små "døtre", især Altai og Kaluga, knyttet til store. Ved udgangen af ​​2012 var antallet af regionale datterselskaber reduceret til 11.

administrerende direktør og syv suppleanter

I 2013 var hele ledelsesteamet skiftet i datterselskaberne. Af de direktører, der arbejdede i virksomheden indtil 2007, er der nu kun én tilbage. I de forenede datterselskaber modtog hver administrerende direktør syv stedfortrædere: for engros, for detailsalg, for tekniske spørgsmål, for økonomi og finans, for organisatoriske spørgsmål, for virksomhedsbeskyttelse og for forretningsudvikling. 40 % af lederne blev ansat fra markedet.

Oliedepoter har ensartede standarder for produktregnskab, servicekvalitet og sikkerhed. Så snart deres direktører blev sat i rammen, begyndte de at holde op. Nye ledere kom ind, klar til at udføre instruktioner fra start til slut, husker Krylov.

"Da alle datterselskaberne blev ens, besluttede jeg at rotere de administrerende direktører mellem datterselskaberne," siger han. "Hvis direktøren kom til et nyt sted, og intet ændrede sig, så var ledelsesmodellen bygget korrekt." Rotationen blev udført to gange, alle direktørerne deltog i den: nogen fra Novosibirsk tog til Moskva, en fra Jekaterinburg til Yaroslavl. I gennemsnit varede rotationsperioden for hver direktør et år eller to. Så begyndte deputerede at rotere. Rotationen var med til at afsløre tingenes reelle tilstand - for eksempel viste det sig, at i nogle datterselskaber blev ensretningen kun gennemført på papir.

Skillepunkter

I 2013 blev 11 territoriale virksomheder omdannet til seks forretningsenheder. Gazprom Neft Center, som administrerer tre driftsselskaber, blev ansvarlig for detailhandelen, og Gazprom Neft - Regional Sales blev ansvarlig for små engroshandel. Virksomhedssalg administreres af Gazprom Neft - Corporate Sales. Brændstofbiler og tankfarme blev opdelt i separate serviceselskaber Gazpromneft-Transport og Gazpromneft-Terminal. En helt ny struktur, Gazpromneft-Laboratory, dukkede op, der rapporterede direkte til Krylov. Den kontrollerer kvaliteten af ​​Gazprom Nefts olieprodukter gennem hele kæden.

Resultater af reformer

Detailsalget af olieprodukter steg med 2,5 gange (fra 3 millioner tons i 2010 til 8,3 millioner tons i 2015), mindre engrossalg – med 1,5 gange (fra 5,3 millioner til 7,1 millioner tons) . Indtægter fra salg af relaterede produkter og tjenester voksede 13 gange - fra 1,2 milliarder rubler. i 2007 til 15,8 milliarder rubler. i 2015

Direktørerne for "Terminal" og "Laboratory" blev hyret fra markedet, detailhandlen blev ledet af den tidligere topchef for netværket " bånd". Imidlertid dominerede interne nominerede blandt lederne. Alle topledere blev uddannet under MBA-programmerne fra Stockholm School of Economics. Skolen lavede et særligt program for forretningsdeling for Gazprom Neft, hvor eksempler fra forskellige brancher blev overvejet. Udgifterne til uddannelse af ledere, specialister og arbejdere fra 2010 til 2015 beløb sig til 430,1 millioner rubler.

Da den fælles pulje gik i stykker, stod det klart, hvilken leder der havde hvilket EBITDA, husker Krylov. Hver af de tre vicechefer for detailhandel fik deres egne KPI'er i stedet for den tidligere - salgsvolumen. Stedfortræderen for operationel ledelse har resultaterne af inspektioner ved hjælp af metoden "mystery visitor", overholdelse af visuelle servicestandarder. Til markedsføring - antallet af deltagere i loyalitetsprogrammet, resultaterne af sæsonbestemte kampagner. Den relaterede virksomhed har omsætning pr. kvadratmeter og antallet af positioner i sortimentet. En anden indikator er andelen af ​​dækning af lønomkostninger på stationen fra fortjenesten fra salg af relaterede produkter. Hvis 100%, så betyder det, at alt brændstof sælges uden omkostninger, siger Krylov.

Fjern overskydende

På tankgården er nøgleindikatoren omladningsmængder, tab (i fysisk henseende og kvalitet) samt omladningsomkostninger, som afhænger af antallet af personer på tankanlægget og niveauet af procesautomatisering. Ineffektive tankanlæg - 19 ud af 67 - blev lukket. Og på de resterende 48 begyndte genopbygning og automatisering at reducere antallet af mennesker og reducere omkostningerne. 244 urentable tankstationer blev også lukket (12 % af alle stationer).

Inden adskillelsen havde næsten alle regionale datterselskaber deres egne lagerhuse for relaterede produkter, købte alle varer i løs vægt og leverede dem derefter til tankstationer. Gazprom Neft Center lukkede sine lagre og fandt flere regionale partnere til leveringer til tankstationer, som ser saldierne på tankstationer i realtid. Lederne af detailforretningen fjernede langsomt kørende autovarer fra tankstationerne, ændrede layoutet på hylderne og installerede Drive Cafe kaffehjørner ved to tredjedele af tankstationerne. Den gennemsnitlige månedlige omsætning pr. kvadratmeter fra 2009 til første halvdel af 2016 inklusive tredoblet til 21.000 rubler.

Flere direktører

I 2010 arbejdede 1.402 ledere i alle marketingdatterselskaber, i 2015 - dobbelt så mange, 2.950 personer. I løbet af denne tid er antallet af specialister vokset med 33%, arbejdere - med 18%. Og hvis der i 2010 i gennemsnit var 10,6 arbejdere og specialister per leder, så var det allerede i 2015 6,3. Det specifikke salg af benzin og diesel gennem tankfarme og tankstationer pr. leder faldt fra 5.920 tons i 2010 til 5.003 tons i 2015, mens dette tal pr. arbejder steg fra 686 tons til 996 tons pr. år i disse år.

Mark Rozin, managing partner for Ecopsy Consulting, antyder, at årsagen til den voldsomme vækst i antallet af ledere er, at der under sammenlægningen af ​​virksomheden blev bevaret en stor stab af regionale mellemledere, men en ny ledelsesmæssig overstruktur (suppleanter, servicechefer) blev føjet til dem. Og på næste adskillelsestrin blev der tilføjet nye ledere - allerede inden for specifikke forretningsområder.

Selve ideen om at adskille en virksomhed baseret på produkter eller distributionskanaler er korrekt for visse stadier af virksomhedens udvikling, siger Irina Gaida fra Boston Consulting Group. Ifølge hende er manglen på geografisk adskillelse, at virksomheder fokuserer på de mest profitable varer, og nichevirksomheder er dårligt udviklede. Og når denne virksomhed er adskilt i en separat struktur, er der ledere, der håndterer det med fuld dedikation.

chef for olie- og gasafdelingen" VTB kapital” Dmitry Lukashov mener, at indenlandske vertikale olieselskaber har brug for forretningssegmentering primært for at forbedre kontrollen og minimere tab, herunder tyveri i regionerne. Repræsentanter for Gazprom Neft siger, at målet med projektet var at ændre ledelsesmodellen, opgaven var ikke at reducere antallet af personale. Og effektiviseringen fandt sted allerede i 2014.

Alexander Krylov:

"De fleste startups er ikke klar til at være iværksættere"

RODION BOLOTOV

nikita forsigtig for inc.

Alexander Krylov: "De fleste startups er ikke klar til at være iværksættere"

RODION BOLOTOV

nikita forsigtig for inc.

Gazprom Neft har lanceret det andet StartupDrive-program til transport- og logistikstartups. I selve virksomheden ses acceleratoren som en del af et stort innovationsprojekt, der har været under udvikling i flere år. I et interview med Inc. Regional salgsdirektør i Gazprom Neft Alexander Krylov fortalte, hvordan virksomheden har lært at udvikle sine medarbejdere til iværksættere, og hvad acceleratoren vil give start-ups.

Om digitalisering: data og brændstof er grundlaget for økosystemet

Gazprom Neft har altid været interesseret i digitalisering. Ethvert olieselskab har to hovedkomponenter: upstream og downstream. Opstrøms er efterforskning og minedrift. Downstream - forarbejdning og markedsføring af færdige produkter. Faktisk er der tale om to virksomheder under samme brand: forskellige processer, forskellige medarbejderprofiler, forskellig virksomhedskultur. Men da der altid har været en kamp om forretningseffektivitet, begyndte digitaliseringen både dér og der, da den selv dukkede op. « nummer » .

For mig består digitaliseringen af ​​en virksomhed af to komponenter: mennesker og teknologisk parathed til at implementere nye ideer. Og mine mål som leder var at levere it-infrastrukturen og datateamet, skabe det organisatoriske miljø for data og digital innovation og ændre virksomhedskulturen. Det sidste gælder især for mellemledelsen.

Digitalisering og forretningsautomatisering er forskellige led i samme kæde. Først automatiserede vi ved hjælp af digital produktion og forretningsprocesser, så begyndte vi at indsamle og gemme data, og nu lærer vi at bruge dem. For eksempel er al prædiktiv analyse baseret på korrekt brug af data.

Kunden på vejen er vores vigtigste værdi. Vi pakker og leverer brændstoffet, hvor og når det er nødvendigt. Og i dag bor den digitale klient i sin smartphone. Han vælger den leverandør, der tilbyder ham den mest bekvemme og mest personlige service. Og vores opgave - bygge et økosystem til det, levere et udvidet udvalg af tjenester og varer. Vi har brug for en garanteret distributionskanal, der gør det muligt for os at sende produkter dagligt. Du skal kende din kunde og holde ham i kanalen. Derfor leverer vi ikke kun brændstof, nu er det vigtigt for os, at kunden ikke oplever problemer på vejen.

Vi har altid forstået, at data er fremtiden for virksomheden. Dette er en historie, der kan kaldes "Quality Data as a Service", vores beredskab til hurtigt at reagere på markedet med fleksible værktøjer baseret på Big Data og Business Intelligence. Evne til at træffe beslutninger baseret på data. Evnen til at lave nye ting til den laveste pris. Det er et spørgsmål om overlevelse og fleksibilitet, effektivitet og time-to-market for nye produkter.

Jo mere data vi indsamler om vores kunder, jo bedre lærer vi dem at kende, og jo mere tilpassede vores tilbud. For eksempel gjorde vi i første omgang ved hjælp af digitalisering det nemmere for lastbilchauffører at tanke brændstof. Og så fandt vi ud af, at de har en masse behov på vejen, som vi kan tilfredsstille ud fra vores platform: parkere, fylde AdBlue (væske, reducerer udledningen af ​​skadelige stoffer fra en dieselmotor) eller sprinklervæske, brug en vejafgift vej, sove på hotel eller komme forbi en dækbutik. Alle disse funktioner udgør allerede et fuldgyldigt økosystem, det er ikke længere kun en app til at sælge brændstof. Resultatet var en platform for interaktion mellem forskellige markedsdeltagere.

Gazprom Neft og data

2011. Lancering af nøgledatastyringssystemet som et ledelsesrapporteringsskelet. Stamdata er pålidelig information om kunder, produkter, entreprenører og køretøjer. Kvalitativ benchmarking af indikatorer for alle regioner gav umiddelbart et håndgribeligt resultat i effektivitet.

år 2013. Lancering af et samlet BI-system. Takket være Business Intelligence er der opstået en enkelt terminologi, fælles datamarts og et miljø til udveksling af analytiske ideer for alle afdelinger. I løbet af 4 års udvikling er BI-systemet i virksomhedens salgsforretning blevet et af de mest funktionelle i Rusland, og det interne BI-kompetencecenter har erstattet eksterne entreprenører med egen ekspertise i at skabe fleksible analyser.

2018 år. Lancering af datasøen. Komplekse analytiske initiativer, dataarrays akkumuleret over mange år og inddragelse af eksterne kilder krævede oprettelsen af ​​en infrastruktur til Big Data. "Datasøen" behandler alle klienttransaktioner og beregner klientsegmenter, analyserer mobilapplikationslogfiler og kundefeedback, undersøger videoovervågningsdata på stationer, hændelser på vej af et produkt fra en fabrik til en kundes tank, herunder endda ting som f. brændstofbilchauffør iført sikkerhedssele eller ej. Data Science Competence Center dukker op, og søgen efter effektivitet baseret på avancerede matematiske modeller begynder i analytiske sandkasser.

2019 år. Datagovernance og Datalitteraturprojekter. Datastyring er grundlaget for demokratisering af data og bæredygtig udvikling af komplekse analytiske løsninger. Fuld integration af datastyring med "datasøen" giver pålidelig kontrol over oprindelsen af ​​data og analytiske modeller, op til introduktionen af ​​elementer af kunstig intelligens, når algoritmen træffer en beslutning for en person.

Vores databehandlings- og analysesystemer er klar til at bygge komplekse løsninger, der giver dig mulighed for at udvinde yderligere værdi fra dem. "Datasøen" og datastyringssystemet er grundlaget for udvikling, for nye styringsmodeller og nye produkter. I forvejen bliver 50 % af alle analytiske projekter og initiativer implementeret på deres grundlag, i 2020 vil der være 75 % af sådanne projekter. Dette er vores materielle del til yderligere innovation og udvikling af klientøkosystemer.

Næste skridt er den fulde udvikling af løsninger baseret på de data, vi har akkumuleret. For at disse løsninger til stadighed skal dukke op i virksomheden, er det efter min forståelse nødvendigt at opbygge et effektivt system til at arbejde med innovationer, som både vil tiltrække nye ideer udefra og være med til at udvikle forslagene fra virksomhedens medarbejdere.

Jeg mener, at de fleste forretningsinnovationer bør initieres af de mennesker, der driver virksomheden. Hver produktion er en unik proces, som kun dem, der arbejder på denne side, forstår. De kender udstyrets egenskaber, styrker og svagheder ved produktionen, de ser muligheder for vækst. Så vi kom til behovet for at udvikle indenlandsk iværksætteri.

Om indenlandsk iværksætteri: det plejede at være værre

Det er vigtigt, at virksomhedens medarbejdere ved, at alt, hvad de finder på, nemt kan testes, udvikles og implementeres i processen. For mig er en intern iværksætter en person, der ikke er ligeglad med sit arbejde, som forsøger at gøre det bedre og mere effektivt.

En virksomheds innovationsevne og dens villighed til at tage risici afhænger først og fremmest af topledelsen. En stor virksomhed er som standard en risiko-off-model, men risici kan minimeres ved at skabe "sandkasser", særlige zoner, der er tildelt til pilotering af nye løsninger.

Virksomhedens iværksættermodel i « Gazprom Neft» udviklet i etaper. Først lancerede vi "Idea Factory"-formatet: medarbejderne formulerede ideer, et særligt udvalg identificerede de mest levedygtige af dem - og derefter forsøgte de at implementere dem. Det var dog ikke alle gode ideer, der kunne gennemføres fuldt ud, fordi medarbejderne ikke blev fjernet fra deres produktionsplaner. Indførelsen af ​​innovationer krævede yderligere beskæftigelse, og folk manglede både motivation og tid.

Så gik vi videre til næste arbejdsform - hver 3. måned kan enhver medarbejder foreslå et projekt til en pitch. Under pitches konkurrerer de med hinanden, og hvis projektet bliver godkendt, bliver dets forfatter ejer af produktet. Han får lidt penge til at udvikle en MVP og teste en produkthypotese i et forretningsmiljø og viser resultatet på næste demo. Derefter tager vi en beslutning om udviklingen af ​​projektet. Det er vigtigt, at produktejeren nu er fritaget for sine rutinemæssige pligter, således at vi stimulerer hans iværksætterevner.

Derudover delte jeg for 2 år siden forretningen op i to kredsløb: Run og Change. Løb, som navnet antyder, - det er virksomhedens aktuelle streamingaktivitet. Og Change er en slags laboratorium, vores agile klynge, hvor teams bliver til mikrovirksomheder, med deres egen P&L (profit & loss report), skaber og forbedrer deres produkter, tiltrækker tredjepartsudviklere. Naturligvis ændrer både horisonterne og tilgangen til arbejdet sig.

Da vi lancerede pitches, var der ret hurtigt en bias over for ideer,- folk kom med ideer, lavede pitches, men bar endnu ikke ansvaret for resultatet for forretningen. Som et resultat var der ideer for en idés skyld med uforudsigelige resultater. Vi indså, at både Run og Change er to sider af den samme enhed. Innovationer skal ikke kun opfindes, de skal formidles til kunden, gøres til en del af forretningen.

Tidligere glædede vi os over selve fremkomsten af ​​initiativer, for der var ingen. Da der var ideer nok, lærte vi vores interne iværksættere at tage ansvar, introducerede KPI'er. Hvis du vil have din idé til at blive bemærket, skal du være klar til at opnå bestemte forretningsindikatorer og være ansvarlig for dem. Nu, hvis en medarbejder foreslår en idé til en mobilapplikation, skal han indgå visse forpligtelser: antallet af downloads, antallet af salg eller transaktioner. Hvis indikatorerne ikke nås inden for tre måneder, analyserer vi på et møde i en særlig kommission, hvilke succeser der er, og om det giver mening at arbejde videre. Hvis indikatorerne ikke lykkes, lukkes projektet.

Tankstationer.GO: fra 9 tusind til 4 millioner liter salg om året

december 2018. Gazprom Neft lancerede AZS.GO-appen, som giver dig mulighed for at betale for brændstof på stationerne i Gazprom Neft-netværket. Applikationen blev udviklet i 4 måneder, i starten blev den understøttet af 100 tankstationer i Moskva og St. Petersborg. I den første måneds arbejde blev 9.000 liter brændstof bestilt gennem tankstationer.GO.

december 2019. Hver måned bestilles 4 millioner 200 liter brændstof gennem tankstationer.GO. Antallet af ordrer vokser månedligt med 20 - 30%, det aktive publikum af mobilapplikationen er mere end 300 tusinde brugere. Online betaling for tankning er tilgængelig i hele Gazprom Neft-netværket i Rusland.

Om startups: se ikke efter penge, men efter skala

Efter min forståelse er bankvirksomheden i Rusland mindre konkurrencedygtig end brændstofmarkedet. Vi opererer på et stærkt konkurrencepræget marked, hvor 4 store virksomheder kæmper om deres kunder.Derfor skal der udover vores egne teams - mikrovirksomheder i virksomheden - søges idéer i omverdenen, i iværksætterverdenen og start. -ups, herunder på beslægtede områder. For os er evnen til at arbejde med startups et spørgsmål om effektivitet og konkurrenceevne.

Jeg har set mange startups på det seneste, ingen af ​​dem er klar til at blive iværksætter. I Rusland vokser få nystartede virksomheder til en virksomhed, fordi nystartede virksomheder endnu ikke har de nødvendige færdigheder: de ved ikke, hvordan de skal styre et projekt, beregne økonomien og kender ikke de juridiske finesser. Og jeg mener, at en af ​​de vigtigste opgaver for store virksomheder er at hjælpe startups med at tilegne sig disse færdigheder, for at gøre deres forretning bæredygtig.

Du skal ikke komme til os for penge, men for skala. Ifølge mine følelser er hovedproblemet ved en startup, at de oftest ikke har en enhedsøkonomi. De har en idé, markedets efterspørgsel er bekræftet, men der er ingen skala. Vores opgave er at give dem en skala, så i april i år, på Cosmonautics Day, lancerede vi det første sæt i StartupDrive, en accelerator for startups. 200 virksomheder deltog i udvælgelsen, 5 russiske startups involveret i udviklingen inden for godstransport, taxa, delebiler, evakuering, transportforsikring blev finalisterne. Vi planlægger snart at integrere to virksomheder - Cartaxi og Rent-a-ride - i vores platform.

StartupDrive 2.0: åbent sæt

StartupDrive af Gazprom Neft har lanceret rekruttering til det andet accelerationsprogram for startups inden for områderne logistik, godstransport, onlinetjenester til chauffører, bildeling, tankstationsinfrastruktur og detailteknologier samt andre produkter relateret til transportmarkedet.

Udvælgelsen til programmet er åben, potentielle deltagere kan ansøge via den officielle hjemmeside www.startupdrive.ru. Åben adgang til programmet vil blive understøttet af Disruptive.vc og slutter den 20. december 2019. Udvælgelsesresultater vil blive offentliggjort den 24. januar 2020. En tre-måneders intensiv vil blive afholdt af 10 startups.

Vi arbejder ikke med ideer, så vi forventer mindst en MVP fra acceleratordeltagere. Det er vigtigt for os, at en startup har en moden MVP, og at det behov, som denne MVP udfylder, bekræftes af brugerne. Det vil sige, at de skal have bekræftede produkthypoteser, en moden MVP og helst første kunder. På dette stadium forstår vi, at vi kan hjælpe en startup med at forfine sit produkt, udvide sin brugerbase og forbedre sin forretning. Hvis der ikke er noget produkt, er det en lang proces at hjælpe det med at udvikle sig og komme ind på markedet.

Vi er interesserede i at hjælpe startups, der har potentialet til at udvikle vores forretning og dens økosystem. Vi stræber efter horisontal forretningsdiversificering ved at give kunderne nye relaterede tjenester, som ikke er direkte relateret til tankstationsnettet. Accelerationsprogrammet giver en forståelse af, hvor interessant produktet er for brugerne, vores kunder. Efter afslutningen af ​​det første accelerationsprogram stod det klart, at formatet var en succes for virksomheden og for startups. Derfor, jeg gentager, er vores mål at skalere en startup, ikke investere i den, selvom jeg ikke udelukker denne mulighed, hvis vi er interesserede i en bestemt startups forretningsmodel.

Accelerationsprogrammet holder vores medarbejdere i god form og udvikler internt iværksætteri. Folk begynder at se mere bredt på tingene, på klienten og dennes behov, og begynder at se muligheder for at opfylde disse behov.

3.

Langsigtet partnerskab, for eksempel som minoritetsaktionær. Virksomheden vil give opstarten en ressource: en kundebase eller særlige betingelser for samarbejde.