„Először is a jó minőségű üzemanyag és az egységes szabványok az egységes szolgáltatásnyújtás érdekében”

Mindössze egy év alatt a Gazpromneft márkanév alatti benzinkutak szó szerint betörtek az autósok legnépszerűbb töltőállomásai közé. Alexander Krylov, a Gazprom Neft regionális értékesítési igazgatója arról beszél, hogy mi vonzza az ügyfeleket ehhez a márkához.

Valamivel több mint egy éve indult el az Ön töltőállomás-hálózatának nagyszabású márkaváltási programja. Mi a célja?

Valójában egy új márka létrehozásának összetett folyamata már 2007-ben elkezdődött, és tavaly szeptemberben a projekt aktív szakaszába lépett - a márka bevezetése a cég benzinkútjain. A helyzet az, hogy néhány évvel ezelőtt benzinkúthálózatunk különféle formátumú, sőt különböző jelek alatt álló vállalkozások csoportja volt - Sibneft, Slavneft, EPetrol, Alliance, Novosibirsknefteprodukt. A feladat az volt, hogy egységesítsék őket, egységes munka-, üzemanyag-minőségi és árszabási szabályokhoz hozzák őket. Egyszóval egyetlen töltőállomás-hálózat létrehozása globális márkanév alatt. Ezért a márkaváltás részeként az állomásokat is korszerűsítik: bevezetik a töltőkomplexumok szabványos formátumait, a személyzeti munka modern szabványait és más alkatrészeket.

Azt jelentették, hogy ez a projekt körülbelül 7 milliárd rubelbe került a cégnek. Hová megy a pénz?

Egy töltőállomás átnevezésének átlagos költsége körülbelül 8 millió rubel. Ez magában foglalja az állomás megjelenésének újratervezését, az áruház újbóli felszerelését, üzemanyag-adagolók, biztonsági rendszerek javítását vagy cseréjét ... A nagy értékesítési potenciállal rendelkező benzinkutaknál általában teljes rekonstrukciót hajtanak végre.

És általában milyen a töltőállomások hálózata?

A dinamika a következő: 2008. január 1-jén 770 állomás működött, egy évvel később már 864, 2010 elejére már 969, idén szeptemberre pedig a töltőállomások száma Ezek közül 819 Oroszország 20 régiójában található, további 175 pedig a FÁK-országokban működik: Fehéroroszország, Kirgizisztán, Tádzsikisztán, Kazahsztán. A cég kiskereskedelmi hálózata Szerbiában is képviselteti magát, azonban NIS márkanév alatt. A következő öt évben az állomások számának megduplázását tervezzük. A hálózat fejlesztése a jelenléti zóna kiterjesztését célozza Oroszország egész európai részén, és elsősorban a fő szövetségi autópályák mentén, valamint bizonyos, az Urálon túli régiókban. A külföldi jelenlét is bővül.

Milyen szabványok szerint nyit benzinkutakat a Gazprom Neft?

A követelmények a legmagasabbak - mind az elhelyezés minősége, mind az állomások formátuma tekintetében. Leggyakrabban van például kávézó és bolt, ahol egyébként számos egyéb termékünket is kínáljuk. Különösen a legújabb G-Family család motor- és sebességváltó-olajainak széles választéka. Az autómosó és egyéb szolgáltatások jelenléte számos tényezőtől függ: terület, e szolgáltatások iránti kereslet, jövedelmezőség. A helyzet az, hogy egy nagyon komoly és összetett vállalkozásban dolgozunk, amely magas kockázatokkal jár, és a befektetés hosszú távú megtérülését szolgálja. Átlagosan egy töltőállomás építésére fordított beruházások 50-60 millió rubelt tesznek ki, héa nélkül. És a megtérülés csak hét-nyolc év után érhető el, legalább évi 4000 tonna üzemanyag értékesítése mellett. Alacsonyabb mutatók mellett a projekt nagy valószínűséggel veszteséges lesz.

Ki látja el üzemanyaggal a töltőállomásait? Hogyan ellenőrzik a minőségét?

A vállalat összes állomásának fő üzemanyagszállítója, a fehéroroszországi állomások kivételével, a Gazprom Neft. Az Oroszországban, Kazahsztánban, Kirgizisztánban és Tádzsikisztánban értékesített harmadik féltől származó vásárlások szórványosak, és általában csak akkor hajthatók végre, ha a vállalat finomítóiban ütemezett javításokat végeznek. Fehéroroszországban beszállítónk a Belarusneft állami vállalat. Ami az üzemanyag minőségét illeti, van egy többszintű rendszer annak ellenőrzésére. Ebbe beletartozik a kőolajtermékek beérkező ellenőrzése a tankparkba, minősített laboratóriumba történő átvételkor, valamint az átvételi ellenőrzés minden üzemanyagszállító kamionban, amikor üzemanyagot szállítanak a benzinkutakhoz, valamint havi ellenőrzéseket minden benzinkúton egy mobil laboratórium által, valamint az egyes minták ellenőrző elemzése. minősített helyhez kötött laboratóriumban. Plusz, kötelező havi minőségellenőrzés egy mobil laboratórium által az olajraktárakat elhagyó üzemanyagszállító teherautóknál. Egyébként minden üzemanyagszállító kamionunk útvonalkövető rendszerrel van felszerelve, így nem lehet sehol elhagyni.

Mennyire komoly a verseny az üzemanyag-kiskereskedelmi piacon?

Nagyon magas a szintje. Ítélje meg maga: Oroszországban 0,65 benzinkút jut ezer autóra, míg Lengyelországban ez a szám 0,35, Franciaországban - 0,32, Németországban - 0,3. Csak az USA-ban, ahol a nagy olajtársaságok érdektelennek tartják ezt a szegmenst, a töltőállomások telítettsége 0,67. Ugyanakkor Oroszországban egyértelmű tendencia látható a kőolajtermékek kiskereskedelmi piacának konszolidációja felé. Ha 2005-ben a vertikálisan integrált olajtársaságok az eladások 37%-át irányították, most az eladások mintegy 50%-át adják. Pozícióink különösen erősek Nyugat-Szibériában, a Szverdlovszki régióban, Kirgizisztánban és Tádzsikisztánban. Aktívan fejlesztünk hálózatot Szentpéterváron is, és jelentős piaci részesedést tervezünk Moszkvában és a moszkvai régióban a Moszkvai Olaj- és Gázipari Vállalat tulajdonában lévő benzinkutak márkaváltása és rekonstrukciója után.

Nehéz az üzletfejlesztés olyan régiókban, ahol erős a helyi cégek pozíciója?

Az új töltőállomások építésének lehetősége szinte mindenhol erősen korlátozott. A független szereplők jelenléte a régiókban azonban felszívódásukon keresztül fejlődési lehetőségeket nyit meg. És nem félünk a helyi márkákkal való versenytől, mert meggyőződésünk, hogy egy nagy olajtársaság szövetségi márkája vonzóbb a fogyasztók számára. Ezt a statisztikák is megerősítik.

Ön szerint mi a fő versenyelőnye az állomásainak?

Mindenekelőtt jó minőségű üzemanyagról és egységes szabványokról van szó az egységes szolgáltatásnyújtás érdekében. Az emberek tudják, hogy amikor megállnak bármelyik Gazpromneft benzinkútnál, garantáltan minőségi szolgáltatást kapnak, képzett és barátságos személyzet fogadja őket. Emellett az európai szintű infrastruktúrára támaszkodunk. Számos állomásunkon üzletek, kávézók nyitva tartanak, további szolgáltatások is elérhetőek: gumifelfújás, mosás, szervizek, gumiszerelés. Végül fontos előny a megfizethető, versenyképes árak biztosítása a töltőállomásokon, figyelembe véve az adott régió lakosságának vásárlóerejét.

Nehéz megnyerni más márkák vásárlóit?

Nehéz hűséges vásárlót megnyerni. De hazánkban még ugyanazon a benzinkutak hálózatán belül sem minden üzemeltető biztosít megfelelő minőségű üzemanyagot és szolgáltatást. Ez lehetővé teszi számunkra, hogy támaszkodjunk versenyelőnyeinkre: a Gazprom Neft kiemelt figyelmet fordít a szolgáltatások és termékek minőségére.

Milyen kliens programokat használ?

Minden oroszországi Gazprom Neft benzinkút működteti az „Úton vagyunk” szövetségi bónuszprogramot. Benzinkútjainkon áruk és szolgáltatások vásárlásakor annak résztvevője kedvezményben részesül, amit a kártyáján pontok formájában vesz figyelembe. A felhalmozott bónuszokat a hálózatunk által biztosított árukra és szolgáltatásokra fordíthatja. Oroszországban már több mint félmillió ilyen ember él. De ez csak az első lépés. A jövőben tervezzük ennek a programnak a fejlesztését és a kártyabirtokosok lehetőségeinek bővítését co-branding projektek keretében. Az ügyfelek bónuszokat is kaphatnak és költhetnek el például szupermarketekben, benzinkutakban, szépségszalonokban, sportklubokban. Továbbra is tartunk akciókat további ajándékok és bónuszok fogadásának lehetőségével. Idén például az On Our Way program legaktívabb résztvevői terepjárók és egyéb értékes nyeremények tulajdonosai lettek.

Gazprom Neft PJSC (helyszín: 190000, St. Petersburg, Galernaya st., 5, lit. A), amely a Mű szerzői jogának tulajdonosa, (a továbbiakban: Licencbeadó)

Az Orosz Föderáció Polgári Törvénykönyve 1286.1. cikkével összhangban a Mű felhasználási jogát olyan személynek adja, aki használni kívánja ezt a Művet, és kész teljes mértékben és feltétel nélkül elfogadni a nyílt licenc feltételeit (a továbbiakban: Licencvevő). ).

• Nyílt licenc tárgya: a Mű, azaz az Interneten található weboldalon közzétett konkrét fényképészeti vagy audiovizuális alkotás felhasználási joga: , a jelen nyílt licencben meghatározott korlátok között. Minden Műre külön nyílt forráskódú licenc vonatkozik. Licenc típusa: egyszerű (nem kizárólagos) licenc. A nyílt engedély időtartama: 1 év, a nyílt engedély megadásának napjától számítva. Az a terület, ahol a Mű felhasználása engedélyezett: az egész világ területe. A nyílt licenc ingyenes.
• A nyílt licenc csatlakozási szerződés. A nyílt licenc akkor minősül megadottnak (a csatlakozási szerződés megkötöttnek), amikor a Licencvevő teljes mértékben és feltétel nélkül elfogadja a nyílt licenc feltételeit (elfogadás). Elfogadásnak minősül a Licencvevő alábbi lépései: a jelen nyílt licenc szövege alatt található „Elfogadom” gomb megnyomása, valamint a Műnek a számítógép memóriájába történő beírása (mentése, azaz a Művet tartalmazó fájl letöltése) .
• Az Engedélyes jogosult a Műt kizárólag a jelen nyílt licencben kifejezetten meghatározott módon felhasználni, nevezetesen:
  - a Mű sokszorosítása, azaz a Mű egy vagy több másolatának elkészítése bármilyen anyagi formában, valamint a Mű számítógép memóriájába történő rögzítése;
  – a Művek ingyenes terjesztése másolatainak elidegenítésével;
  - a Mű műszaki eszközzel történő nyilvános bemutatása nyilvános helyen, illetve olyan helyen, ahol jelentős számú, a megszokott családi körbe nem tartozó személy tartózkodik;
  - a Mű beépítése az információs és tudományos cikkek, katalógusok, enciklopédiák és internetes oldalak összetételébe. A Mű bármely más felhasználása tilos.
• Az engedélyes nem jogosult jogokat és/vagy kötelezettségeket harmadik személyre átruházni, átruházni, valamint a jelen nyílt licenc alapján megszerzett jogait elzálogosítani. A Licencvevő tilos a Műt bármilyen módon feldolgozni, összetett alkotásokat létrehozni (kivéve a jelen nyílt licencben kifejezetten meghatározott eseteket), a Műt összetett objektumokba foglalni, származékos alkotásokat létrehozni (feldolgozás, képernyőadaptáció, elrendezés, színpadra állítás stb.), adjon hozzá a Munka módosításaihoz és kiegészítéséhez. A mű csak abban a formában használható fel, ahogyan a honlapon felkerül: . A Mű töredékekben (különálló részekben) történő felhasználása tilos. A Licencbeadó nem ad jogot az Engedélyesnek arra, hogy a Művet szellemi tevékenység új eredményének (a szellemi tulajdon új tárgyainak) létrehozására használja.
• A Licencvevő kötelezettséget vállal arra, hogy a Mű minden felhasználása esetén feltünteti a Licencbeadó, mint szerzői jog tulajdonosának nevét.
• A Műnek a jelen nyílt licenc feltételeit megsértő használata szellemi tulajdon tárgyának jogellenes felhasználásának minősül, és polgári, közigazgatási és büntetőjogi felelősséget von maga után.
• A Licencbeadó jogosult egyoldalúan teljesen vagy részben megtagadni a nyílt licencet, ha az Engedélyes harmadik félnek biztosítja a Mű használati jogát.

Keresés a következő szerint: " Krylov Gazprom Neft"eredmények: gazprom - 2424, szárnyak - 138, olaj - 2239.

eredmények 1-től 4-ig tól től 4 .

Keresési eredmények:

1. Mi indította el a szentpétervári olajüzletet. ... amivel ma Vlagyimir Kumarint (Barsukovot) és Alexandert vádolják Krilov- jelenlegi regionális értékesítési osztály vezetője Gazprom olaj". Sándor Krilov A Novaja Gazeta megkeresésére megerősítette, hogy ő volt a Petrobuild cég alapítója, "ingatlankezelési projektekkel foglalkozik", és ismeri Dmitrij Szkigint és Szergej Vasziljevet - ők "közös projekteket hajtottak végre a Petrobuilden belül" ." Krilov azt is kifejtette, hogy a "Petrobuild" tevékenységei "mint bármely más ...
Dátum: 2011.04.15 2. Olaj hét dombon. Ivan Krilov, Hattyú, rák és csuka” A Moszkvai Olajfinomító körüli problémák kuszasága nem meglepő. Ez egy nagyon vonzó eszköz. Az üzem biztosítja a moszkvai régió üzemanyag-ellátásának 55%-át. Moszkva pedig a legnagyobb üzemanyagpiac: itt van a legtöbb autó, a legfizetőképesebb a kereslet, az ország három legnagyobb repülőtere (repülőgép üzemanyagot is finomítók gyártanak). Nos, általánosságban elmondható, hogy az üzem a hetedik legnagyobb az országban, évente 10 millió tonna olajterméket állít elő. Ez nagyon sok. Benzinkút BP, Tatneft, Gazprom olaj", MTK...
Dátum: 2007.12.09. 3. Szerződések az előadóval. Például sok évvel ezelőtt kis kiszállításokkal kezdtük a cégeknek. Gazprom", és 2008-ban pályázatot nyert a hálózat márkaváltására" Gazprom olaj”, benzinkutakat építünk. ***
... ave., 22-24, emb. Fontanka folyó, 46, a sávban. Krylova, 3, és más címekre Szentpétervár központi kerületeiben. Szakterületváltás és sikeres partnerség kialakítása Petrostroy és Gazprom” időben egybeesik Vjacseszlav Makarov házelnökké választásával...
Dátum: 2014.10.27. 4. Miről fog szólni a "Nemzeti jelentés". Ha a fejlett országokat vesszük, akkor mondjuk a termelést olajés a természeti erőforrásokat általában nem figyelik oda különösebben.
dollár, amely 2004-ben fizetendő, valamint a vállalati tartozások, amelyek miatt az állammal szemben lehet követelni (ALROSA, Gazprom, Jukos stb.).
Időpont: 2004.05.04

Az Olaj" 14 regionális "lányban" vett részt, amelyek mindegyike töltőállomás-hálózattal és tartályparkkal rendelkezett. A cégek egyszerre foglalkoztak mindennel: kisüzemi nagykereskedelmi kiszállítással az olajraktáraktól, közvetlen értékesítéssel a finomítóktól a nagyfogyasztókhoz, kőolajtermékek és kapcsolódó termékek kiskereskedelmét a benzinkutaknál. Az egyik „lányban” a nagykereskedelmi üzletág jól fejlődött, a kiskereskedelem pedig alig, a másikban éppen ellenkezőleg, és nem lehetett felfogni, mennyi hasznot hoznak az egyes üzletek külön-külön: a profitot kazánmódszernek tekintették – mondja Alekszandr Krilov. , a Gazprom Neft regionális értékesítési igazgatója . Elmondja, hogy a feladat a Gazprom Neft régiókban működő leányvállalatainak menedzselhetőségének javítása és az üzletág több önálló részlegre: kis-, nagy- és kis-nagykereskedelemre való felosztása volt.

Az átszervezési projekt 2010-ben indult és hat évig tartott. 2015-ben az értékesítési üzletág EBITDA-ja 34,5 milliárd RUB volt. Ez háromszor több, mint 2010-ben. Ez a növekedés azonban sokba került a vállalatnak.

államok az államban

A Gazprom Neft leányvállalatai eltérő méretűek: a Gazprom Nyeft-Altai vagy a Noyabrsknefteprodukt egyenként körülbelül 200 főt foglalkoztatott (beleértve a vonali személyzetet is), míg a kemerovói és az omszki vállalatok egyenként 1500-2000 főt. Mindenhol saját számviteli és adószámviteli rendszere volt; az egyik vezérigazgatónak egy helyettese volt, egy másiknak 12, vagy egyáltalán nem; az egyik régióban egy menedzser felelt a kiskereskedelemért, a másikban senki, a harmadikban pedig a benzinkutak hűségprogramjait, akcióit a nagykereskedelmi értékesítési osztály felügyelhette.

A benzinkutak igazgatói mindenféle módon kereskedtek: az egyik helyen az összes polc megtelt vodkával, a másik helyen piknik grillek, valahol pedig a benzinkutak nem árultak mást, csak benzint. Az olajtelepek igazgatói is megszabják a maguk szabályait.

A Gazprom Neft egyik szibériai „lányában” mindent az első vezérigazgató-helyettes irányított: az olajraktárak átrakodását, a rágógumi benzinkutakra szállítását és a pénzügyeket. Bármilyen moszkvai kérdést továbbítottak neki, bár azt az illetékes vezetőnek kellett volna elküldeni – mondja Krylov.

Az első lépés az összes vállalat egységesítése volt: ugyanazok a folyamatok, számviteli rendszerek és KPI-k bevezetése. 2010 és 2012 között a cég leányvállalatait tisztította meg. Ugyanakkor a kis "lányokat", különösen Altájt és Kalugát, a nagyokhoz csatolták. 2012 végére a regionális leányvállalatok száma 11-re csökkent.

vezérigazgató és hét helyettes

2013-ra a teljes vezetőség kicserélődött a leányvállalatoknál. A 2007-ig a cégnél dolgozó igazgatók közül mára már csak egy maradt. Az egyesített leányvállalatokban minden vezérigazgató hét helyettest kapott: nagykereskedelmi, kiskereskedelmi, műszaki, gazdasági és pénzügyi, szervezeti, vállalatvédelmi és üzletfejlesztési helyetteseket. A menedzserek 40%-át a piacról vették fel.

Az olajraktárak egységes szabványokkal rendelkeznek a termékek elszámolására, a szolgáltatás minőségére és biztonságára vonatkozóan. Amint az igazgatóikat bekerülték a keretbe, elkezdtek kilépni. Új menedzserek érkeztek, készen arra, hogy az elejétől a végéig végrehajtsák az utasításokat – emlékszik vissza Krylov.

„Amikor az összes leányvállalat egyforma lett, úgy döntöttem, hogy váltogatom a vezérigazgatókat a leányvállalatok között” – mondja. „Ha az igazgató új helyre került, és semmi sem változott, akkor az irányítási modell megfelelően épült fel.” A rotációt kétszer hajtották végre, az összes rendező részt vett benne: valaki Novoszibirszkből Moszkvába, valaki Jekatyerinburgból Jaroszlavlba. Az egyes igazgatók rotációs időszaka átlagosan egy-két évig tartott. Aztán forogni kezdtek a képviselők. A rotáció segített feltárni a dolgok valós állapotát – például kiderült, hogy egyes leányvállalatoknál csak papíron hajtották végre az egyesülést.

Elválasztó pontok

2013-ban 11 területi társaság hat üzletággá alakult. A három működő társaságot irányító Gazprom Neft Center a kiskereskedelem, a Gazprom Neft - Regionális Értékesítés pedig a kiskereskedelmi ágért lett felelős. A vállalati értékesítést a Gazprom Neft - Corporate Sales irányítja. Az üzemanyagszállító teherautókat és a tartályparkokat külön szolgáltató társaságokra, a Gazpromneft-Transportra és a Gazpromneft-Terminalra különítették el. Megjelent egy teljesen új struktúra, a Gazpromneft-Laboratory, amely közvetlenül Krilovnak jelentett. Ellenőrzi a Gazprom Neft olajtermékeinek minőségét a teljes láncban.

A reformok eredményei

A kőolajtermékek kiskereskedelmi értékesítése 2,5-szeresére nőtt (a 2010-es 3 millió tonnáról 2015-ben 8,3 millió tonnára), a kiskereskedelmi forgalom 1,5-szeresére (5,3 millióról 7,1 millió tonnára). A kapcsolódó termékek és szolgáltatások értékesítéséből származó bevétel 13-szorosára nőtt - 1,2 milliárd rubelről. 2007-ben 15,8 milliárd rubelre. 2015-ben

A "Terminal" és a "Laboratórium" igazgatóit a piacról vették fel, a kiskereskedelmet a hálózat korábbi felsővezetője vezette. szalag". A vezetők között azonban a belső jelöltek domináltak. Az összes felsővezetőt a Stockholm School of Economics MBA programjai keretében képezték ki. Az iskola külön programot készített a Gazprom Neft üzletágának felosztására, ahol különböző iparágak példáit vették figyelembe. A vezetők, szakemberek és dolgozók képzésének költsége 2010 és 2015 között 430,1 millió rubelt tett ki.

Amikor a közös kassza felbomlott, kiderült, melyik vezetőnek milyen EBITDA-ja van – emlékszik vissza Krylov. Mindhárom kiskereskedelmi vezető-helyettes saját KPI-t kapott a korábbi értékesítési volumen helyett. Az operatív irányításért felelős helyettes rendelkezik a „rejtélyes látogató” módszerrel végzett ellenőrzések eredményeivel, a vizuális szolgáltatási szabványok betartásával. Marketinghez - a hűségprogramban résztvevők száma, a szezonális promóciók eredményei. A kapcsolódó vállalkozás négyzetméterenkénti árbevétellel és a választékban található pozíciók számával rendelkezik. Egy másik mutató az állomáson felmerülő bérköltségek fedezésének aránya a kapcsolódó termékek értékesítéséből származó nyereségből. Ha 100%, akkor ez azt jelenti, hogy az összes üzemanyagot nulla áron adják el, mondja Krylov.

Távolítsa el a felesleget

A tartályparkban a legfontosabb mutató az átrakodási mennyiségek, a veszteségek (fizikai értelemben és minőségben), valamint az átrakodási költségek, amelyek a tartálypark létszámától és a folyamatok automatizálási szintjétől függenek. A nem hatékony tartályparkokat – 67-ből 19-et – bezártak. A fennmaradó 48-on pedig az újjáépítés és az automatizálás megkezdte az emberek számának csökkentését és a költségek csökkentését. 244 veszteséges töltőállomást is bezártak (az összes állomás 12%-a).

A szétválás előtt szinte minden regionális leányvállalat saját raktárral rendelkezett a kapcsolódó termékek tárolására, az összes árut ömlesztve felvásárolták, majd benzinkutakra szállították. A Gazprom Neft Center bezárta raktárait, és több regionális partnert talált a töltőállomásokra történő szállításokhoz, amelyek valós időben látják a töltőállomások egyenlegét. A kiskereskedelmi üzletág vezetői eltávolították a benzinkutakról a lassan mozgó autócikkeket, megváltoztatták a polcok elrendezését, és a benzinkutak kétharmadára Drive Cafe kávésarkot szereltek fel. Az átlagos havi négyzetméterenkénti bevétel 2009-től 2016 első feléig háromszorosára, 21 000 rubelre nőtt.

Több rendező

2010-ben az összes marketing leányvállalatnál 1402 vezető dolgozott, 2015-ben már kétszer ennyi, 2950 fő. Ez idő alatt a szakemberek száma 33%-kal, a dolgozók száma 18%-kal nőtt. És ha 2010-ben átlagosan 10,6 dolgozó és szakember jutott egy vezetőre, akkor 2015-ben már 6,3. A tartályparkokon és töltőállomásokon keresztül egy vezetőre jutó fajlagos benzin- és gázolaj-értékesítés a 2010-es 5920 tonnáról 2015-re 5003 tonnára esett vissza, míg az egy dolgozóra jutó érték az évek során évi 686 tonnáról 996 tonnára nőtt.

Mark Rozin, az Ecopsy Consulting ügyvezető partnere szerint a vezetői létszám kiugró növekedésének oka az, hogy az üzletegyesítés során megmaradt a regionális középvezetők nagy létszáma, de új vezetői felépítmény (helyettesek, szolgálatvezetők) került hozzájuk. A szétválás következő szakaszában pedig új menedzsereket adtunk hozzá – már az üzleti élet bizonyos területein.

Maga az a gondolat, hogy egy üzletet termékek vagy értékesítési csatornák alapján osztanak fel, helyes a vállalat fejlődésének bizonyos szakaszaiban, mondja Irina Gaida, a Boston Consulting Group munkatársa. Szerinte a földrajzi elkülönülés hiánya az, hogy a cégek a legjövedelmezőbb termékekre koncentrálnak, a niche-vállalkozások pedig rosszul fejlettek. És amikor ezt az üzletet külön struktúrára osztják, vannak olyan vezetők, akik teljes odaadással foglalkoznak vele.

Olaj- és Gázipari Osztály vezetője" VTB tőke” Dmitrij Lukasov úgy véli, hogy a hazai vertikális olajtársaságoknak elsősorban az ellenőrzés javítása és a veszteségek minimalizálása érdekében van szükségük az üzleti szegmentációra, beleértve a lopásokat is a régiókban. A Gazprom Neft képviselői elmondták, hogy a projekt célja az irányítási modell megváltoztatása volt, nem a létszámcsökkentés volt a feladat. A hatékonyságjavítás pedig már 2014-ben megtörtént.

Alekszandr Krilov:

„A legtöbb startup még nem áll készen arra, hogy vállalkozó legyen”

RODION BOLOTOV

nikita óvatos az inc.

Alekszandr Krilov: „A legtöbb startup még nem áll készen arra, hogy vállalkozó legyen”

RODION BOLOTOV

nikita óvatos az inc.

A Gazprom Neft elindította a második StartupDrive programot a közlekedési és logisztikai startup vállalkozások számára. Magában a vállalatban a gyorsítót egy nagy projekt részeként tekintik az innovációkkal való munkavégzéshez, amely több éve fejlődik. Az Inc.-nek adott interjújában. Alekszandr Krylov, a Gazprom Neft regionális értékesítési igazgatója elmondta, hogyan tanulta meg a cég alkalmazottait vállalkozóvá fejleszteni, és mit ad a gyorsító az induló vállalkozásoknak.

A digitalizációról: az adatok és az üzemanyag az ökoszisztéma alapja

A Gazprom Neftet mindig is érdekelte a digitalizáció. Minden olajtársaságnak két fő összetevője van: upstream és downstream. Felfelé a feltárás és a bányászat folyik. Downstream - késztermékek feldolgozása és forgalmazása. Valójában két vállalatról van szó, amelyek ugyanazon márka alatt állnak: különböző folyamatok, eltérő alkalmazotti profilok, eltérő vállalati kultúra. De mivel mindig is harc volt az üzleti hatékonyságért, a digitalizáció ott és ott is akkor kezdődött, amikor maga megjelent. « szám » .

Számomra egy cég digitalizálása két összetevőből áll: az emberekből és az új ötletek megvalósítására való technológiai felkészültségből. Vezetőként pedig az informatikai infrastruktúra és az adatcsapat biztosítása, az adatok és a digitális innováció szervezeti környezetének megteremtése, a vállalati kultúra megváltoztatása volt a célom. Ez utóbbi különösen igaz a középvezetői szintre.

A digitalizáció és az üzleti automatizálás ugyanazon lánc különböző láncszemei. Eleinte a digitális segítségével automatizáltuk a termelési és üzleti folyamatokat, majd elkezdtük gyűjteni és tárolni az adatokat, most pedig a használatukat tanuljuk meg. Például minden prediktív elemzés az adatok helyes felhasználásán alapul.

Az úton lévő ügyfél a legfőbb értékünk. Mi csomagoljuk és szállítjuk az üzemanyagot, ahol és amikor szükséges. És ma a digitális kliens az okostelefonjában él. Azt a szállítót választja ki, aki a legkényelmesebb és leginkább személyre szabott szolgáltatást kínálja. És a mi feladatunk - ökoszisztémát építsenek ki számára, bővítsék a szolgáltatások és áruk körét. Garantált értékesítési csatornára van szükségünk, amely lehetővé teszi a termékek napi szállítását. Ismerned kell az ügyfelet, és a csatornában kell tartanod. Ezért nem csak üzemanyagot szállítunk, most fontos számunkra, hogy az ügyfélnek ne legyen gondja az úton.

Mindig is megértettük, hogy az adatok jelentik az üzlet jövőjét. Ez egy olyan történet, amelyet "Minőségi adatszolgáltatásként" nevezhetünk, készen állunk arra, hogy gyorsan reagáljunk a piacra a Big Data és az üzleti intelligencia alapú rugalmas eszközökkel. Adatok alapján döntéshozatali képesség. Képes új dolgokat csinálni a legalacsonyabb költséggel. Ez a túlélés és a rugalmasság, a hatékonyság és az új termékek piacra kerülésének ideje kérdése.

Minél több adatot gyűjtünk vevőinkről, annál jobban megismerjük őket, és annál személyre szabottabbak az ajánlataink. Például eleinte a digitalizáció segítségével megkönnyítettük a kamionosok tankolását. Aztán rájöttünk, hogy rengeteg olyan igényük van az úton, amit a mi platformunk alapján ki tudunk elégíteni: parkoljanak le, töltsenek fel AdBlue-t (folyadék, csökkenti a dízelmotor károsanyag-kibocsátását) vagy szélvédőmosó folyadékot, fizessenek útdíjat. úton, aludj egy szállodában vagy állj be egy gumiboltba. Mindezek a funkciók már egy teljes értékű ökoszisztémát alkotnak, ez már nem csak egy üzemanyag-értékesítési alkalmazás. Az eredmény egy platform a különböző piaci szereplők interakciójához.

A Gazprom Neft és az adatok

2011. A kulcsadatkezelő rendszer bevezetése vezetői jelentési vázként. A törzsadatok megbízható információk az ügyfelekről, termékekről, vállalkozókról és járművekről. A mutatók minőségi benchmarkingja minden régióra vonatkozóan azonnal kézzelfogható eredményt hozott a hatékonyságban.

2013-as év. Egységes BI rendszer elindítása. A Business Intelligence-nek köszönhetően minden részleg számára egységes terminológia, közös adatpiacok és elemzési ötletek cseréjére szolgáló környezet jelent meg. A 4 éves fejlesztés alatt a vállalat értékesítési üzletágának BI-rendszere az egyik legfunkcionálisabbá vált Oroszországban, a belső BI-kompetenciaközpont pedig saját szaktudással váltotta fel a külső vállalkozókat a rugalmas elemzések létrehozásában.

2018 év. Az adattó elindítása.Átfogó elemzési kezdeményezések, sok éven át felhalmozott adattömbök és külső források bevonása szükségessé tette a Big Data infrastruktúrájának létrehozását. Az „adattó” feldolgozza az összes ügyféltranzakciót és kiszámítja az ügyfélszegmenseket, elemzi a mobilalkalmazások naplóit és az ügyfelek visszajelzéseit, megvizsgálja az állomásokon lévő videó megfigyelési adatokat, a termék gyárból az ügyfél tartályába vezető úton történő eseményeit, beleértve még olyan dolgokat is, mint pl. üzemanyagszállító teherautó sofőrje be van kötve vagy sem. Megjelenik az Adattudományi Kompetencia Központ, és az analitikai homokozókban megkezdődik a fejlett matematikai modelleken alapuló hatékonyságkeresés.

2019 év. Adatkezelési és adatirodalmi projektek. Az adatkezelés az alapja az adatok demokratizálódásának és a komplex elemzési megoldások fenntartható fejlődésének. Az Adatkezelés teljes integrációja az „adattóval” megbízható ellenőrzést biztosít az adatok eredete és az analitikai modellek felett, egészen a mesterséges intelligencia elemeinek bevezetéséig, amikor az algoritmus döntést hoz az ember helyett.

Adatfeldolgozó és elemző rendszereink készen állnak olyan komplex megoldások felépítésére, amelyek segítségével Ön további értéket vonhat ki belőlük. Az „adattó” és az adatkezelő rendszer a fejlődés, az új irányítási modellek és új termékek alapja. Már az összes elemző projekt és kezdeményezés 50%-a ezek alapján valósul meg, 2020-ban már 75%-a lesz ilyen projektnek. Ez a mi anyagi részünk a további innovációhoz és az ügyfélökoszisztémák fejlesztéséhez.

A következő lépés a megoldások teljes körű kidolgozása az általunk felhalmozott adatok alapján.Értelmezésem szerint ahhoz, hogy ezek a megoldások folyamatosan megjelenjenek a cégben, szükséges egy olyan hatékony innovációs munkarendszer kiépítése, amely egyrészt vonzza az új ötleteket kívülről, másrészt segíti a vállalat dolgozóinak javaslatainak kidolgozását.

Úgy gondolom, hogy a legtöbb üzleti innovációt a vállalkozást irányító embereknek kell kezdeményezniük. Minden egyes gyártás egyedi folyamat, amelyet csak azok értenek, akik ezen az oldalon dolgoznak. Ismerik a berendezések jellemzőit, a termelés erősségeit és gyengeségeit, látják a növekedési lehetőségeket. Így jutottunk el a hazai vállalkozói szellem fejlesztésének szükségességéhez.

A hazai vállalkozásról: régen rosszabb volt

Fontos, hogy a cég alkalmazottai tudják, hogy minden, amit kitalálnak, könnyen tesztelhető, fejleszthető és implementálható a folyamat során. Számomra a belső vállalkozó az a személy, aki nem közömbös a munkája iránt, aki igyekszik jobbá, hatékonyabbá tenni azt.

Egy vállalat innovációs képessége és kockázatvállalási hajlandósága elsősorban a felső vezetésen múlik. A nagyvállalat alapból kockázatmentes modell, de a kockázatok minimalizálhatók az új megoldások kísérletezésére kijelölt speciális zónák, „homokozók” létrehozásával.

A vállalati vállalkozói modell in « Gazprom Neft» szakaszosan fejlődött. Először az „Ötletgyár” formátumot indítottuk el: a munkatársak megfogalmazták az ötleteket, egy külön bizottság azonosította belőlük a legéletképesebbeket, majd megpróbálták megvalósítani azokat. Azonban nem minden jó ötletet sikerült maradéktalanul megvalósítani, mert az alkalmazottak nem kerültek ki a termelési terveikből. Az innovációk bevezetése további foglalkoztatást igényelt, a motiváció és az idő egyaránt hiányzott.

Ezután áttértünk a következő munkaformára – 3 havonta egyszer bármely alkalmazott javaslatot tehet egy projektre. A pitchek során versenyeznek egymással, és ha a projektet jóváhagyják, akkor a szerzője a termék tulajdonosává válik. Kap egy kis pénzt egy MVP kifejlesztésére és egy termékhipotézis tesztelésére egy üzleti környezetben, és megmutatja az eredményt a következő bemutatón. Ezután döntünk a projekt fejlesztéséről. Fontos, hogy most a termék tulajdonosa mentesüljön rutinfeladatai alól, ezzel serkentjük vállalkozói képességeit.

Ezenkívül 2 évvel ezelőtt az üzletet két körre osztottam: Run és Change. Fuss, ahogy a neve is sugallja, - ez a vállalkozás jelenlegi streaming tevékenysége. A Change pedig egyfajta laboratórium, agilis klaszterünk, ahol a csapatok mikrovállalkozásokká válnak, saját eredmény-jelentéssel (profit & loss report), létrehozzák és fejlesztik termékeiket, bevonzanak külső fejlesztőket. Természetesen mind a horizont, mind a munka szemlélete változik.

Amikor elindítottuk a pályákat, meglehetősen gyorsan elfogultság alakult ki az ötletekkel szemben,- az emberek hoztak ötleteket, prezentáltak, de az eredményért még nem vállaltak felelősséget az üzletért. Ennek eredményeképpen egy ötlet kedvéért születtek ötletek, megjósolhatatlan eredménnyel. Rájöttünk, hogy a Futtatás és a Változás is ugyanannak az entitásnak a két oldala. Az innovációkat nemcsak ki kell találni, hanem el kell juttatni a megrendelőhöz, az üzlet részévé kell tenni.

Korábban már a kezdeményezések megjelenésének is örültünk, mert nem volt ilyen. Ha volt elég ötlet, megtanítottuk belső vállalkozóinkat a felelősségvállalásra, bemutattuk a KPI-ket. Ha azt szeretné, hogy ötletére felfigyeljenek, álljon készen bizonyos üzleti mutatók elérésére, és vállaljon felelősséget értük. Most, ha egy alkalmazott ötletet ad egy mobilalkalmazásra, akkor bizonyos kötelezettségeket kell vállalnia: a letöltések számát, az eladások vagy tranzakciók számát. Ha három hónapon belül nem teljesülnek a mutatók, külön bizottság ülésén elemezzük, milyen sikereket értünk el, és van-e értelme a további munkának. Ha a mutatók sikertelenek, a projekt lezárásra kerül.

Töltőállomások.GO: évi 9 ezertől 4 millió literig

2018. december. A Gazprom Neft elindította az AZS.GO alkalmazást, amely lehetővé teszi az üzemanyag fizetését a Gazprom Neft hálózat állomásain. Az alkalmazást 4 hónapig fejlesztették, kezdetben 100 moszkvai és szentpétervári benzinkút támogatta. A munka első hónapjában 9000 liter üzemanyagot rendeltek a benzinkutakon keresztül.GO.

2019. december. Minden hónapban 4 millió 200 liter üzemanyagot rendelnek a benzinkutakon keresztül.GO. A megrendelések száma havonta 20-30%-kal nő, a mobilalkalmazás aktív közönsége több mint 300 ezer felhasználó. A tankolás online fizetése elérhető a Gazprom Neft oroszországi hálózatában.

A startupokról: ne pénzt keress, hanem léptéket

Értelmezésem szerint az oroszországi banki üzletág kevésbé versenyképes, mint az üzemanyagpiac.Élénk versenypiacon működünk, ahol 4 nagy cég küzd ügyfeleiért, ezért a saját csapatainkon - a cégen belüli mikrovállalkozásokon - kívül érdemes ötleteket keresni a külvilágban, a vállalkozók világában és elkezdeni. -ups, beleértve a kapcsolódó területeket is. Számunkra a startupokkal való együttműködés képessége hatékonyság és versenyképesség kérdése.

Nagyon sok startupot láttam mostanában, egyikük sem áll készen a vállalkozói pályára. Oroszországban kevés induló vállalkozás nő ki vállalkozássá, mert az induló vállalkozások még nem rendelkeznek a szükséges készségekkel: nem tudják, hogyan kell projektet menedzselni, kiszámítani a gazdaságot, és nem ismerik a jogi finomságokat. És úgy gondolom, hogy a nagyvállalatok egyik legfontosabb feladata, hogy segítsék a startupokat ezen ismeretek elsajátításában, vállalkozásuk fenntarthatóvá tételében.

Nem pénzért kell hozzánk jönni, hanem a méretek miatt.Érzésem szerint egy startup fő problémája az, hogy legtöbbször nincs egységgazdaságuk. Van elképzelésük, beigazolódik a piaci kereslet, de nincs lépték. Az a feladatunk, hogy mértéket adjunk nekik, ezért idén áprilisban, a kozmonautika napján elindítottuk az első készletet a StartupDrive-ban, a startupok gyorsítójában. A válogatásban 200 cég vett részt, a döntőbe 5 orosz startup került a teherszállítás, a taxi, az autómegosztás, az evakuálás, a közlekedésbiztosítás területén végzett fejlesztésekben. Terveink szerint hamarosan két céget – a Cartaxit és a Rent-a-ride-t – integrálunk platformunkba.

StartupDrive 2.0: nyitott készlet

A StartupDrive by Gazprom Neft elindította a toborzást a második gyorsulási programba a logisztika, a rakományszállítás, a sofőrök online szolgáltatásai, a carsharing, a benzinkút infrastruktúra és a kiskereskedelmi technológiák, valamint egyéb, a szállítási piachoz kapcsolódó termékek területén.

A programra való kiválasztás nyitott, a potenciális résztvevők a www.startupdrive.ru hivatalos weboldalon keresztül jelentkezhetnek. A programba való nyílt felvételt a Disruptive.vc támogatja, és 2019. december 20-án ér véget. A válogatás eredményhirdetésére 2020. január 24-én kerül sor. Három hónapos intenzív programot 10 startup tart.

Nem ötletekkel dolgozunk, így legalább MVP-t várunk az akcelerátor résztvevőitől. Számunkra fontos, hogy egy induló vállalkozás érett MVP-vel rendelkezzen, és a felhasználók megerősítsék az MVP szükségességét. Vagyis megerősített termékhipotézisekkel, érett MVP-vel és lehetőleg első vásárlókkal kell rendelkezniük. Ebben a szakaszban megértjük, hogy segíthetünk egy startupnak termékének finomításában, felhasználói bázisának növelésében és üzleti tevékenységének fejlesztésében. Ha nincs termék, annak fejlesztése és piacra kerülése hosszú folyamat.

Érdekeltek vagyunk abban, hogy segítsünk azoknak a startupoknak, amelyek képesek fejleszteni vállalkozásunkat és ökoszisztémáját. A horizontális üzleti diverzifikációra törekszünk azáltal, hogy ügyfeleinknek új kapcsolódó szolgáltatásokat nyújtunk, amelyek nem közvetlenül kapcsolódnak a benzinkúthálózathoz. A gyorsító program megértheti, mennyire érdekes a termék a felhasználók, ügyfeleink számára. Az első gyorsulási program befejezése után világossá vált, hogy a formátum sikeres volt a cég és a startupok számára. Ezért ismétlem, a célunk egy startup méretezése, nem befektetés, bár nem zárom ki ezt a lehetőséget, ha egy-egy startup üzleti modellje érdekel bennünket.

Az akcelerációs program jó formában tartja munkatársainkat, fejleszti a belső vállalkozói szellemet. Az emberek kezdik szélesebb körben szemlélni a dolgokat, az ügyfelet és szükségleteit, és elkezdik látni a lehetőségeket ezen igények kielégítésére.

3.

Hosszú távú partnerség, például kisebbségi részvényesként. A cég erőforrást ad a startupnak: ügyfélkört vagy speciális együttműködési feltételeket.