Théories de la motivation par D. McClelland et K. Alderfer. La théorie de la motivation de McClelland (théorie des besoins acquis)

La motivation pour le travail est un ensemble de motifs et d'incitations qui incitent une personne à faire un travail utile, déterminent la satisfaction de ses besoins, le respect des intérêts et la réalisation des objectifs. Il comprend la rémunération matérielle du travail, les incitations sociales, psychologiques et morales.

Une contribution spéciale à la théorie de la motivation a été faite par AbrahamMacmeugler, qui a développé une hiérarchie des besoins humains. Travail sur sa théorie de la motivation dans les années 40. XX siècle., Maslow, après avoir analysé les besoins, déterminé séquence de leur occurrence (hiérarchie)... La première place est occupée par Besoins psycologiques nécessaire à la survie de l'individu. Ceux-ci incluent les besoins de nourriture, d'eau, de repos.

En deuxième position se trouvent besoins de sécurité et de confiance dans l'avenir... Ceux-ci incluent : le besoin de protection contre les risques physiques et psychologiques du monde extérieur et la confiance dans la possibilité de répondre aux besoins physiologiques à l'avenir.

La troisième place est occupée par besoins sociaux parfois appelé besoins d'implication. C'est un concept qui inclut un sentiment d'appartenance à quelqu'un ou à quelque chose.

A la quatrième place se trouvent le besoin de respect, qui comprennent les besoins d'estime de soi, de compétence, de respect d'autrui, de reconnaissance.

En cinquième place, les besoins expression de soi, c'est à dire. réalisation de leur potentiel et de leur croissance en tant que personne.

Conformément à la théorie de Maslow, tous les besoins peuvent être regroupés dans une séquence hiérarchique stricte, c'est-à-dire les besoins physiologiques, les besoins de sûreté et de sécurité se réfèrent à besoins primaires et tous les autres appartiennent à secondaire... Cela souligne une fois de plus que les besoins des niveaux inférieurs nécessitent une satisfaction prioritaire et, par conséquent, affectent le comportement humain avant que les besoins des niveaux supérieurs ne commencent à affecter la motivation. Dans un certain laps de temps, une personne essaiera de s'efforcer de satisfaire le besoin qui lui est le plus important. Avant de commencer à satisfaire des besoins supérieurs, une personne satisfait un besoin d'un niveau inférieur. Une personne affamée essaiera d'abord de trouver de la nourriture et ensuite seulement essaiera de construire un abri. Cependant, vivant dans le confort et la sécurité, une personne s'efforcera d'avoir des activités et des contacts sociaux et ce n'est qu'après cela qu'elle commencera à rechercher le respect des autres. Et seulement après qu'une personne ressent la satisfaction intérieure et le respect des autres, ses besoins commenceront à croître avec ses capacités potentielles.

Cette théorie a apporté une contribution importante à la compréhension de ce qui est au cœur du désir des gens de travailler. Les dirigeants de divers rangs ont commencé à se rendre compte que la motivation des gens est déterminée par un large éventail de leurs besoins. Afin de motiver l'employé, le gestionnaire doit lui donner l'occasion de répondre à ses besoins les plus importants de manière à atteindre les objectifs de l'organisation.

La théorie de D. McClelland met au premier plan les besoins des plus hauts niveaux. Il croyait que les gens ont trois besoins : le pouvoir, le succès et l'implication.

Le besoin de puissance exprimé dans le désir de diriger, d'influencer les autres. Les personnes ayant besoin de pouvoir se manifestent le plus souvent comme des personnes au franc-parler et énergiques qui entrent hardiment dans le conflit et s'efforcent de défendre leur point de vue sur ce qui se passe. Très souvent, ce sont de bons orateurs, nécessitant une attention accrue de la part des autres. Le processus de gestion attire les personnes ayant besoin de pouvoir, car il offre de nombreuses opportunités de s'exprimer et de se réaliser.

Analysant les moyens de satisfaire le besoin de pouvoir, McClelland a noté que « les personnes qui ont le plus besoin de pouvoir devraient être préparées à l'avance à occuper des postes de direction. L'influence personnelle ne peut être le fondement du leadership que dans de très petits groupes. Si une personne veut devenir le leader d'un grand groupe, elle doit utiliser des formes beaucoup plus subtiles et spécialisées pour manifester son influence. Une image positive ou sociale du pouvoir d'un leader doit se manifester dans son intérêt pour les objectifs de toute l'équipe, dans la définition d'objectifs qui motiveront les gens à les atteindre, en aidant l'équipe à formuler des objectifs, en prenant l'initiative de fournir aux membres de l'équipe dirigée avec les voies et moyens d'atteindre les objectifs, dans la formation des membres de l'équipe de confiance en soi et de compétence, qui leur permettront de travailler efficacement.

Le besoin de réussir se situe entre le besoin de respect et le besoin de s'exprimer. Elle est satisfaite d'avoir mené le travail à sa conclusion logique. Les personnes ayant un besoin de réussite très développé, si elles prennent des risques, le font en connaissant la mesure, et aiment les situations où elles sont capables d'assumer la responsabilité personnelle de trouver une solution à un problème, et espèrent être récompensées pour les résultats qu'elles ont obtenus .

Par conséquent, s'il est nécessaire de motiver les personnes ayant besoin de succès, il est alors nécessaire de leur assigner une tâche avec un degré de risque modéré ou une possibilité d'échec, ainsi que de leur déléguer l'autorité, en les encourageant régulièrement conformément aux les résultats de leur travail.

Une motivation basée sur besoin d'implication selon McClelland est très similaire au besoin social selon Maslow. Pour ces personnes, la communication en équipe, l'établissement de relations amicales, le soutien et l'assistance sont importants. Une personne ayant besoin de s'impliquer sera passionnée par un travail qui peut lui offrir de nombreuses opportunités d'interaction sociale. Les dirigeants dans ce cas doivent maintenir une atmosphère qui ne limite pas les relations interpersonnelles. Le gestionnaire est en mesure de répondre à leurs besoins en leur accordant plus d'attention et de temps.

Frédéric Herzberg dans la seconde moitié des années 50. développé un modèle de motivation basé sur les besoins. Dans ce modèle, il distingue deux grandes catégories, les appelant « facteurs d'hygiène » et « motivateurs ».

Facteurs hygiéniques selon Herzberg :

1) relations interpersonnelles entre supérieurs et subordonnés ;

2) gains (fixes);

3) conditions de travail ;

4) la capacité du leader ;

5) le degré de contrôle direct sur le travail.

Motivations Herzberg :

1) ycpeh, reconnaissance ;

2) promotions ;

3) la réalisation des objectifs ;

4) un haut degré de responsabilité et d'indépendance ;

5) opportunités de croissance créative et commerciale.

Facteurs d'hygiène sont liées à l'environnement dans lequel le travail est effectué, et la motivation est liée à la nature même et à l'essence du travail. Selon Herzberg, en l'absence ou au degré insuffisant de facteurs d'hygiène, une personne devient insatisfaite de son propre travail. Mais s'ils sont suffisants, alors par eux-mêmes, ils ne provoquent pas de satisfaction avec le travail et ne sont pas capables de motiver une personne pour quoi que ce soit. Ces facteurs correspondent aux besoins physiologiques, aux besoins de sécurité d'A. Maslow. Motivateurs comparable aux besoins des niveaux supérieurs de Maslow.

Selon la théorie de Herzberg, les facteurs d'hygiène ne motivent pas les travailleurs, mais ne font que réduire la possibilité d'un sentiment d'insatisfaction au travail. Afin d'atteindre la motivation, le leader doit s'assurer présence de motivateurs.

Pour utiliser efficacement cette théorie, vous devez dresser une liste des facteurs d'hygiène et des facteurs de motivation et donner à l'employé la possibilité de déterminer et d'indiquer ce qu'il préfère et de tenir compte de son désir.

Taylor a été l'un des premiers à reconnaître le problème de la motivation des employés. Il a critiqué le niveau actuel des salaires au bord d'une existence humaine affamée. Il définit objectivement la notion de "rendement journalier suffisant" et propose de rémunérer les travailleurs au prorata de leur contribution. Seuls les travailleurs qui ont produit plus d'articles que prévu ont reçu des salaires supplémentaires. En conséquence, la productivité des travailleurs a nettement augmenté. Selon Taylor, la tâche se résume à mettre une personne au bon endroit pour qu'elle sente qu'elle utilise pleinement sa force et ses capacités. L'essence de sa théorie est déterminée par les dispositions conceptuelles suivantes :

• une personne est un « être rationnel » soucieux d'augmenter ses revenus ;
• les gens réagissent individuellement aux situations économiques;
• les gens, comme les machines, peuvent être soumis à une normalisation ;
• tout ce que veulent les travailleurs, c'est un salaire élevé.

Ainsi, Taylor a rendu la motivation de la carotte et du bâton plus efficace.

La théorie de A. Maslow

La théorie d'A. Maslow est connue sous le nom de théorie hiérarchique des besoins, ou « pyramide des besoins ». Il est basé sur l'étude des besoins humains. Les partisans de cette théorie (créée dans les années 40 du XXe siècle) croient que le comportement humain est déterminé par ses besoins. Tous les besoins humains Maslow divisés en cinq groupes dans une séquence hiérarchique stricte en forme de pyramide (base - besoins physiologiques, sommet - besoins spirituels):

1. besoins physiologiques ou de base (nourriture, eau, air, chaleur, vêtements, logement, sommeil, sexe) ;
2. besoins de sécurité et de confiance dans l'avenir - protection, sécurité, protection contre la peur, la maladie, la souffrance, l'ordre, la stabilité, la confiance que les besoins fondamentaux seront satisfaits : éducation, assurance-vie, propriété, retraite ;
3. besoins sociaux - les besoins d'appartenance et d'implication (être membre d'un groupe, participer à des événements sociaux, communiquer avec les gens, avoir du soutien et des amitiés, aimer et être aimé);
4. besoins prestigieux - les besoins de reconnaissance et d'affirmation de soi (en quête d'accomplissement personnel, de respect de soi, d'attention et de respect des autres, de prestige, de renommée, de statut, de position, de leadership);
5. besoins spirituels - besoins de réalisation de soi (divulgation des possibilités créatives, du talent, s'efforcer d'utiliser au maximum leurs connaissances, capacités, compétences et aptitudes).

Les formes sous lesquelles les besoins se manifestent peuvent être différentes, il n'y a pas de norme unique. Chacun de nous a ses propres motivations et capacités. Ainsi, par exemple, le besoin de respect et de reconnaissance chez différentes personnes peut se manifester différemment : l'un doit devenir un homme politique hors pair et gagner l'approbation de la majorité de ses concitoyens, tandis que l'autre suffit amplement à ce que ses propres enfants reconnaissent son autorité. Le même large éventail au sein d'un même besoin peut être observé à n'importe quel stade de la pyramide, même au premier (besoins physiologiques).

Les principales dispositions de la théorie de Maslow sont les suivantes :

• les deux premiers groupes de besoins sont primaires et les trois autres sont secondaires ;
• la priorité pour une personne est les besoins des niveaux les plus bas;
• la hiérarchie des besoins est similaire au développement d'une personne de l'enfance à la vieillesse;
• la disparition des besoins satisfaits et l'apparition d'autrui sous forme de motivation se produisent inconsciemment ;
• il existe une certaine interaction entre les cinq niveaux de besoins.

Il existe également une classification plus détaillée. Il existe sept niveaux principaux (priorités) dans le système :

1. besoins physiologiques (inférieurs) : faim, soif, libido, etc. ;
2. le besoin de sécurité : un sentiment de confiance, se débarrasser de la peur et de l'échec ;
3. le besoin d'appartenance et d'amour ;
4. le besoin de respect : atteindre le succès, l'approbation, la reconnaissance ;
5. besoins cognitifs : savoir, pouvoir, explorer ;
6. besoins esthétiques : harmonie, ordre, beauté ;
7. besoin (supérieur) de réalisation de soi : réalisation de ses objectifs, capacités, développement de sa propre personnalité.

La théorie d'A. Maslow est fondamentale pour les théories modernes de la motivation.

La théorie de K. Alderfer

La théorie de K. Alderfer hiérarchise également les besoins humains. La différence est qu'Alderfer n'identifie que trois groupes de besoins, qui d'une certaine manière sont en corrélation avec les besoins de Maslow :

1. les besoins de l'existence - pour Maslow, ce sont des besoins physiologiques et sécuritaires ;
2. besoins de communication - pour Maslow, ce sont des besoins sociaux : le désir de communiquer et d'avoir des amis, de la famille, des collègues, des patrons et des subordonnés, ainsi que des besoins prestigieux : le désir d'une certaine position dans la société, la sécurité du groupe ;
3. besoins de croissance - pour Maslow, ce sont des besoins spirituels, et ces besoins prestigieux qui sont associés au désir de développer la confiance en soi, de s'améliorer, d'élever son statut.

Selon Alderfer, le mouvement le long des échelons de la hiérarchie est possible dans deux directions : à la fois de bas en haut et de haut en bas, si le besoin d'un niveau supérieur n'est pas satisfait.

La théorie de D. McGregor

La théorie de D. McGregor est formulée sous la forme des théories "X" et "Y", qui décrivent deux portraits d'une personne, extrêmement différents l'un de l'autre.

Théorie "X" formule la philosophie de gestion et de contrôle de la gestion traditionnelle (gestion par le contrôle) : le manager dit aux salariés ce qu'ils sont obligés de faire et applique des sanctions ou des récompenses au cours du travail. Parallèlement, l'action du manager s'articule autour des approches suivantes :

• la personne est dégoûtée du travail et, dans la mesure du possible, l'évite ;
• la plupart des gens devraient être forcés de travailler, contrôlés et guidés par la menace d'une punition ;
• une personne cherche à éviter les responsabilités, n'a pas d'ambitions fortes, préfère être guidée et veut avant tout la sécurité et la tranquillité.

La théorie « X » correspond donc à une motivation négative et ne considère que la satisfaction des besoins primaires (de base), sans toucher aux besoins élevés.

Théorie "O"- le socle de ce qu'on appelle le « management de la complicité » (management par la motivation) ; il repose sur les hypothèses suivantes :

• le travail est un processus naturel et les gens ordinaires n'aiment pas le travail de la même manière que lorsqu'ils jouent ou se détendent ;
• le contrôle et la menace de punition ne sont pas les seuls moyens de forcer une personne à travailler consciencieusement : si les gens sont attachés aux objectifs de l'organisation, ils essaient de travailler dur en utilisant la maîtrise de soi et l'autogestion ;
• le désir d'une personne d'un certain objectif dépend de la récompense, et la récompense la plus importante est la satisfaction de son estime de soi et de son désir de s'exprimer;
• dans certaines conditions, une personne est non seulement prête à assumer ses responsabilités, mais s'efforce également de les assumer ;
• la capacité de faire preuve d'ingéniosité, d'imagination et de créativité dans la résolution de problèmes organisationnels est courante chez les employés ;
• dans les conditions de la production moderne, le potentiel de l'ouvrier moyen n'est pas pleinement utilisé et doit être maximisé.

La théorie « Y » correspond à une motivation positive, concerne des besoins non satisfaits et plus élevés. Il contribue à réduire les coûts de suivi des activités du personnel, car il est axé sur la maîtrise de soi et la coopération.

McGregor a fait valoir que la majorité des travailleurs sont plus enclins à se comporter conformément aux dispositions de la théorie « Y », mais les conditions organisationnelles et les méthodes de gestion utilisées par les gestionnaires les obligent à choisir un comportement conformément à la théorie « X ».

La théorie de F. Herzberg

La théorie de F. Herzberg est connue comme la théorie des deux facteurs. Une théorie est née à propos de la nécessité de connaître l'influence des facteurs matériels et immatériels sur la motivation des salariés. Elle repose sur le fait que les expériences agréables et désagréables au travail sont associées à différents facteurs. Une enquête auprès de plusieurs centaines de spécialistes de différentes entreprises, menée en 1959, a montré qu'il existe deux ensembles de conditions (facteurs) qui, chacun à sa manière, affectent le comportement des travailleurs :

1. Facteurs d'hygiène qui éliminent l'insatisfaction sont associés à l'environnement, aux besoins internes, à l'expression de l'individu - politique de l'entreprise, sécurité au travail, conditions de travail (éclairage, bruit, air), statut, salaire, relations interpersonnelles dans l'équipe, degré de contrôle direct par le manager, relations avec le supérieur immédiat ;
2. Facteurs de motivation qui provoquent la satisfaction sont directement liés à la nature du travail lui-même - le contenu du processus de travail (travail intéressant, possibilité de développement, formation avancée, croissance créative et commerciale), un degré élevé de responsabilité, la reconnaissance du succès et les résultats de travail, promotion.

Ainsi, les facteurs d'hygiène façonnent l'environnement dans lequel le travail est effectué. Si tous ces facteurs sont insuffisamment exprimés ou sont totalement absents, alors le salarié éprouve un sentiment d'insatisfaction. Mais même si les facteurs d'hygiène éliminent l'insatisfaction du personnel, ils ne peuvent à eux seuls les motiver. Seuls les facteurs de motivation peuvent provoquer un sentiment de satisfaction. Si les deux groupes de facteurs sont disposés sous la forme d'une échelle de mesure, ils ressembleront à ceci : les facteurs d'hygiène sont situés sur la section de l'échelle de "-" à "0", et les facteurs de motivation - de "0" à "+".

Les facteurs d'hygiène correspondent aux besoins fondamentaux de la théorie de Maslow, et les facteurs de motivation correspondent aux besoins des niveaux supérieurs. La mise en œuvre des deux groupes de facteurs est bénéfique à la fois pour l'employé et la direction : les facteurs d'hygiène améliorent les performances et les facteurs de motivation sont nécessaires pour atteindre un réel succès.

En pratique, les conclusions de la théorie de Herzberg ont conduit à la création de programmes d'"enrichissement" du travail, contenant une liste détaillée de facteurs d'hygiène et de motivation.

La théorie de D. McClelland

La théorie de D. McClelland, dite théorie des besoins, repose sur le fait qu'avec le développement des relations économiques et l'amélioration des modes de gestion, le rôle des besoins des plus hauts niveaux augmente : les besoins de réussite, de pouvoir et de participation . L'auteur ne hiérarchise pas ces besoins, mais souligne qu'ils s'influencent sensiblement les uns les autres.

Le besoin de réussite est satisfait par le processus de mener à bien le travail. McClelland a compris le besoin de succès comme une capacité stable à viser la réussite et le succès. Il a découvert que les gens aspirant à la réussite :

• prendre des risques bien pesés ;
• préférez les tâches de complexité moyenne, mais celles qui sont nouvelles et nécessitent une initiative personnelle et de la créativité ;
• ils se concentrent plus sur le travail que sur les salariés, n'aiment pas les pauses ;
• préfèrent les situations de travail où ils peuvent travailler de façon autonome et prendre des décisions;
• nécessitent une rétroaction directe, des évaluations fréquentes des résultats du travail (tant de l'extérieur que des leurs) ;
• ressentir une grande satisfaction du processus de travail (motivation intrinsèque);
• l'argent pour eux est davantage un indicateur de l'évaluation des réalisations.

Si une organisation ne fournit pas à l'individu des opportunités d'initiative et des récompenses appropriées, elle ne réussira jamais.

Selon McClelland, la motivation pour le succès est une condition de la performance réussie d'un manager. De nombreuses études ont montré que les managers sont plus motivés pour réussir et réussir que les autres groupes professionnels ayant une formation appropriée. Il a également été constaté que les gestionnaires qui ont obtenu un grand succès, respectivement, ont une motivation plus élevée pour la réussite que ceux qui n'ont pas obtenu un tel succès.

Le besoin de pouvoir se manifeste par un désir d'influencer les autres. La gestion attire les gens en leur permettant d'exercer et d'exercer le pouvoir. Les personnes ayant un besoin élevé de pouvoir trouvent satisfaction dans des situations où elles sont responsables des actions et du comportement des autres. Ils préfèrent occuper des postes qui leur permettent de mettre en valeur leur statut, de rivaliser, d'accroître leur propre influence et prestige en améliorant constamment l'efficacité de leur travail.

Le besoin de complicité se manifeste dans le désir d'être avec des amis, l'établissement de camaraderie, d'aider les autres (le travail contribue à la satisfaction de ces besoins). Ces personnes préfèrent la coopération dans leur travail plutôt que la compétition, s'efforcent d'établir des relations avec un haut niveau de compréhension mutuelle.

Des observations et des entretiens avec un grand nombre de travailleurs ont fourni des données sur la façon dont les travailleurs eux-mêmes évaluent les diverses conditions et caractéristiques de leur travail. Deux groupes de facteurs ont été étudiés : les facteurs qui augmentent l'intensité du travail et les facteurs qui rendent le travail plus attrayant.

Facteurs stimulant l'intensité du travail sont classés par les employés de cette manière :

• bonnes opportunités d'évolution de carrière;
• bons salaires;
• le lien entre les salaires et les résultats du travail ;
• l'approbation de la direction et la reconnaissance du travail bien fait;
• contenu du travail qui stimule le développement des capacités personnelles;
• travail difficile, stressant et difficile;
• un travail qui vous permet de penser par vous-même ;
• un degré élevé de responsabilité pour le travail assigné;
• un travail qui demande de la créativité.

Parmi facteurs qui rendent le travail plus attrayant, sont nommés, tout d'abord, les suivants :

• travailler sans stress ni stress excessifs;
• emplacement pratique du lieu de travail;
• propreté, absence de bruit sur le lieu de travail;
• relations amicales avec les collègues;
• bonne relation avec le supérieur immédiat;
• bonne connaissance de l'état des choses dans l'organisation;
• mode et rythme de travail flexibles;
• avantages sociaux importants.

Ainsi, les théories substantielles des motivations considérées reposent sur l'analyse des besoins des personnes et de leur influence sur les motivations qui incitent une personne à agir.

La voie d'une gestion efficace d'une personne passe par la compréhension des mécanismes de motivation de son comportement et de ses activités. Ne connaissant que ce qui pousse une personne à agir, il est possible de développer un système efficace de formes et de méthodes de contrôle de son comportement.

Dans sa forme la plus générale, la motivation du comportement et de l'activité est comprise comme un ensemble de forces motrices qui induisent une personne à effectuer certaines actions. Ces forces lui font commettre des actes consciemment ou inconsciemment.

Le terme « motivation » au sens large est utilisé dans de nombreux domaines de la physiologie, de la sociologie, de la psychologie, de la gestion, où les causes et les mécanismes du comportement humain sont étudiés. Les incitations peuvent être divisées en deux classes relativement indépendantes :

1) besoins et les instincts comme sources d'activité ;

2) les motifs en tant que raisons qui déterminent la direction du comportement ou de l'activité.

Avoir besoin- c'est un état de manque de quelque chose, que le corps cherche à compenser ; c'est une tension interne qui dynamise et oriente l'activité pour obtenir ce qui est nécessaire au fonctionnement normal du corps humain et de la personnalité dans son ensemble.

Avoir besoin- c'est une condition nécessaire à toute activité, cependant, le besoin en lui-même n'est pas encore capable de donner une orientation claire à l'activité. Le besoin doit « trouver » l'objet sur lequel il est « déterminé » (qui est capable de le satisfaire).

Quelle est la différence entre les concepts de « besoin » et de « motif » ? Lorsqu'on analyse la question de savoir pourquoi une personne entre généralement dans un état d'activité, les manifestations de besoins sont considérées comme des sources d'activité. Et si l'on étudie la question de savoir vers quoi l'activité est dirigée, au nom de laquelle ces actions et actions sont choisies, alors, tout d'abord, les manifestations des motifs en tant que facteurs de motivation qui déterminent la direction de l'activité ou du comportement sont étudiées. Le besoin incite à l'activité et le motif de l'activité dirigée (Leont'ev A., 1975).

Ainsi, motif- Il s'agit d'une incitation à l'activité associée à la satisfaction des besoins du sujet.

Les idées assez simplifiées sur les facteurs de l'efficacité de l'activité individuelle sont remplacées par de nouveaux concepts théoriques de la motivation. L'un des plus courants est le concept d'un modèle hiérarchique de motivation pour l'activité individuelle A. Maslow.

L'approche d'A. Maslow à la motivation de l'activité est basée sur une hiérarchie à cinq niveaux des besoins du sujet de l'activité. Cette approche suppose la dépendance de l'activité au niveau de satisfaction des besoins. Au fur et à mesure que les besoins du niveau inférieur sont satisfaits, les besoins des niveaux supérieurs suivants deviennent dominants. Dans le même temps, la satisfaction des besoins du plus haut niveau d'actualisation se caractérise par le fait que plus ils sont satisfaits, plus ils deviennent forts et non plus faibles.

La classification des besoins humains développée par A. Maslow est intéressante. L'auteur a différencié les besoins en besoins primaires - physiologiques de base - et secondaires, c'est-à-dire d'un ordre supérieur - psychologiques et sociaux. Dans ce cas, les secondaires sont mis en évidence au fur et à mesure que les primaires sont satisfaits. Maslow propose la hiérarchie des besoins suivante.

Besoins psycologiques. Ce groupe comprend les besoins vitaux : les besoins de nourriture, d'air, d'abri, etc., c'est-à-dire les besoins qu'une personne doit satisfaire pour maintenir le corps dans un état vital. Les personnes qui travaillent, principalement en raison de la nécessité de répondre à ces besoins, s'intéressent peu au contenu du travail, elles se concentrent sur les salaires, ainsi que sur la commodité du lieu de travail, la capacité d'éviter la fatigue, etc. personnes, il faut que le salaire minimum assure la survie et que les conditions de travail ne soient pas trop lourdes.

Le besoin de sécurité. Pour une personne influencée par ce besoin, les garanties de travail, les prestations de retraite et les soins médicaux sont importants. Les personnes ayant un besoin accru de sécurité ont tendance à éviter les risques, à résister en interne au changement et à la transformation. Pour gérer ces personnes, un système d'assurance sociale fiable devrait être créé, des règles claires et équitables pour réglementer leurs activités devraient être appliquées, leur travail devrait être rémunéré au-dessus du niveau de subsistance et ils ne devraient pas être impliqués dans la prise de décisions et les actions liées à risque et changement.

Besoin d'implication... Si pour une personne ce besoin est primordial, alors il considère son travail, d'une part, comme appartenant à une équipe, et d'autre part, comme une opportunité d'établir de bonnes relations amicales avec ses collègues. Par rapport à ces travailleurs, la direction doit respecter la forme d'un partenariat amical, pour eux, il est nécessaire de créer des conditions de communication au travail. Un bon résultat est une forme d'organisation du travail en groupe, des activités de groupe qui vont au-delà du travail, ainsi qu'un rappel aux employés qu'ils sont appréciés par leurs collègues de travail.

Le besoin de reconnaissance. Les personnes qui ont une forte influence sur elles s'efforcent d'obtenir une position de leader ou une position d'autorité reconnue dans la résolution de problèmes. Lors de la gestion de telles personnes, il est nécessaire d'utiliser diverses formes d'expression de la reconnaissance de leurs mérites. Pour cela, l'attribution de titres et de titres, la couverture médiatique de leurs actions, la mention par la direction de leurs mérites dans des discours publics, la remise de divers types de certificats d'honneur, de récompenses, etc., peuvent être utiles.

Le besoin de s'exprimer. Ce besoin est beaucoup plus individuel que les besoins des autres groupes. C'est le besoin de créativité d'une personne au sens le plus large du terme. Les personnes ayant ce besoin sont ouvertes à la perception d'elles-mêmes et de leur environnement, créatives et indépendantes.

Comme Maslow lui-même l'a noté, ce modèle et cette séquence de besoins ne peuvent pas être pris à la lettre. Les besoins sociaux peuvent être réalisés dès les premiers échelons de la hiérarchie, avant que les besoins inférieurs ne soient pleinement satisfaits.

Cette approche de la motivation de l'activité, fondée sur la dépendance du niveau d'activité de travail d'un individu au niveau de ses besoins, présente un intérêt empirique, car elle révèle les mécanismes psychologiques de régulation du comportement et de l'activité du sujet.

A suscité un intérêt considérable parmi les psychologues sociaux La théorie motivationnelle et hygiénique de F. Herzberg. Cette théorie a stimulé une énorme quantité de recherches empiriques et a provoqué un large débat parmi les psychologues sociaux occidentaux.

Au milieu du 20e siècle (années 50-60), Herzberg, avec des collègues, a mené une étude dont le but était de découvrir quels facteurs qui ont un effet motivant sur une personne provoquent sa satisfaction ou son insatisfaction. La conclusion qu'il a tirée basé ces études se sont révélées extrêmement originales. Herzberg a conclu que le processus d'obtention de la satisfaction et le processus d'augmentation de l'insatisfaction, du point de vue des facteurs qui les provoquent, sont deux pôles différents, c'est-à-dire que les facteurs qui ont causé la croissance de l'insatisfaction, une fois éliminés, n'ont pas nécessairement conduit à une augmentation de la satisfaction. Et inversement, du fait qu'un facteur quelconque contribuait à l'augmentation de la satisfaction, il ne s'ensuivait nullement qu'avec l'affaiblissement de son influence, l'insatisfaction grandisse.

Le processus « satisfaction - insatisfaction » est principalement influencé par des facteurs liés au contenu du travail, c'est-à-dire avec interne par rapport aux facteurs de travail. Ces facteurs ont un fort effet motivant sur le comportement humain qui peut conduire à une bonne performance au travail. Si ces facteurs sont absents, leur absence ne provoque pas une forte insatisfaction. Herzberg a qualifié ces facteurs de « satisfaisants », mais ce nom n'a pas été largement utilisé. Ces facteurs sont généralement appelés motivant.

Les facteurs de motivation sont considérés comme un groupe indépendant de besoins, qui peuvent être résumés comme un groupe de besoins de croissance. Ce groupe comprend des besoins (ou des facteurs) tels que la réussite, la reconnaissance, la responsabilité, la promotion, le travail en soi, la possibilité de croissance. Si ces besoins sont satisfaits, alors la personne est satisfaite. Et puisqu'elles peuvent conduire à la satisfaction, elles jouent un rôle motivant.

Le processus "insatisfaction - manque d'insatisfaction" est déterminé par l'influence des facteurs sous lesquels le travail est effectué. ce externe les facteurs. Leur absence rend les employés insatisfaits. Dans le même temps, la présence de facteurs de ce groupe ne provoque pas nécessairement un état de satisfaction, c'est-à-dire que ces facteurs ne jouent pas de rôle motivant, ils semblent être associés à l'élimination de la "douleur", de la "souffrance". Dans la littérature managériale, ils sont généralement appelés facteurs de santé, comme pour souligner par là que ces facteurs créent des conditions de travail normales et saines.

Les facteurs de santé peuvent être considérés comme un groupe de besoins humains dans l'élimination des difficultés, des désirs, des problèmes. Ces facteurs aident une personne à éliminer la « douleur » qu'elle éprouve en son absence. Mais ils ne sont pas motivants, car ils ne fournissent que des conditions normales et ne conduisent pas réellement à la satisfaction. Les facteurs de santé comprennent : les salaires ; sécurité du lieu de travail; conditions de travail (bruit, éclairage, confort, etc.) ; statut, calendrier et horaire de travail; qualité du contrôle de gestion ; relations avec les collègues et les subordonnés. L'une des conclusions paradoxales que Herzberg a tirées de son analyse des facteurs de santé était la conclusion que les salaires ne sont pas un facteur de motivation.

Sur la base de son concept de deux facteurs, Herzberg a conclu que lorsque les employés ont des sentiments d'insatisfaction, le manager doit prêter une attention particulière aux facteurs qui provoquent l'insatisfaction et tout faire pour éliminer cette insatisfaction. Une fois qu'un état de non-insatisfaction est atteint, il est presque impossible et vain de tenter de motiver les employés avec des facteurs de santé. Par conséquent, il est nécessaire de se concentrer sur l'activation des facteurs de motivation et d'essayer d'obtenir des résultats de travail élevés grâce au mécanisme permettant d'atteindre un état de satisfaction des employés.

Dans la théorie motivationnelle-hygiénique de F. Herzberg, les facteurs « hygiéniques » sont considérés comme externes par rapport au processus de travail. Ces facteurs comprennent : les activités de l'administration, les conditions de travail, les salaires, etc. L'autre groupe comprend les facteurs « motivationnels » inhérents au processus de travail lui-même. Ils sont liés à ce que fait exactement la personne ; ce sont les réalisations dans le travail, l'intérêt pour le travail en tant que tel, la responsabilité, etc. Ainsi, Herzberg estime que l'attitude envers le travail doit être considérée de deux points de vue.

Selon F. Herzberg, afin d'augmenter la motivation positive du personnel de l'entreprise, l'administration doit veiller à l'influence favorable non seulement des facteurs « hygiéniques », mais aussi des facteurs « motivants ». Cependant, son hypothèse selon laquelle les facteurs de la situation de travail déterminent directement l'attitude de l'individu au travail, en contournant les "conditions internes", soulève de sérieuses objections.

Un concept répandu des besoins qui déterminent la motivation d'une personne pour l'activité est Le concept de McCleland, associé à l'étude et à la description de l'impact sur le comportement humain

Besoin d'atteindre,

Besoins de participation

· Besoins de puissance.

Conformément aux idées de McCleland, ces besoins, s'ils sont fortement développés, ont un effet notable sur le comportement humain, l'obligeant à faire des efforts et à poser des gestes devant conduire à la satisfaction des besoins. Parallèlement, McCleland considère ces besoins comme acquis sous l'influence des circonstances de la vie, de l'expérience et de la formation.

La nécessité d'atteindre se manifeste dans le désir d'une personne d'atteindre ses objectifs plus efficacement qu'auparavant. Les personnes ayant un haut niveau de besoin de réussite préfèrent se fixer des objectifs. Dans le même temps, ils choisissent principalement des buts et des objectifs modérément complexes, en fonction de leurs capacités ; ont tendance à prendre des décisions modérément risquées et attendent un retour immédiat de leurs actions et décisions. Les personnes ayant un grand besoin d'accomplissement aiment prendre des décisions et assumer la responsabilité de résoudre des problèmes, elles sont obsédées par les tâches qu'elles résolvent et prennent facilement leurs responsabilités personnelles.

Besoin de complicité se manifeste par le désir d'entretenir des relations amicales avec les autres. Les personnes ayant un grand besoin de complicité essaient d'établir et de maintenir de bonnes relations, de tenir compte de l'opinion des autres et de rechercher leur approbation et leur soutien. Le fait que quelqu'un ait besoin d'eux, que leurs amis et collègues ne leur soient pas indifférents est important pour eux. Les personnes ayant un besoin élevé de participation préfèrent occuper des postes et travailler dans l'organisation qui leur permettent d'être en interaction constante avec les gens.

Besoin de régner est le troisième grand besoin acquis, qui se développe sur la base de l'apprentissage, de l'expérience de vie et consiste dans le fait qu'une personne cherche à contrôler les ressources et les processus se produisant dans son environnement. L'objectif principal de ce besoin est le désir de contrôler les actions des autres, d'influencer leur comportement, d'assumer la responsabilité des actions et du comportement des autres. Le besoin de régner a deux pôles - le désir d'avoir autant de pouvoir que possible, de contrôler tout et tout le monde et, en revanche, le désir d'abandonner complètement toute prétention au pouvoir, le désir d'éviter complètement les situations et les actions qui sont associées à la nécessité d'exécuter des fonctions de puissance.

McCleland pense que parmi les trois besoins pris en compte dans son concept (réalisation, complicité et domination), le besoin développé de pouvoir du deuxième type, dans lequel le désir de pouvoir se limite à résoudre des problèmes de groupe, à travailler avec l'équipe pour définir des objectifs. et les atteindre, est de la plus haute importance pour le succès d'un manager. ... Il est donc extrêmement important que le travail d'un manager, d'une part, permette aux managers de satisfaire ce besoin, et d'autre part, contribue au développement de ce besoin.

Basé sur la satisfaction des besoins et la motivation d'une personne à l'action. Les théories de contenu les plus populaires sont :

• hiérarchie des besoins selon A. Maslow ;
• la théorie des deux facteurs de F. Herzberg ;
• La théorie des trois besoins de McCleland.

1. Abrham Maslow identifie 5 niveaux hiérarchiques de besoins. La satisfaction des besoins du niveau inférieur conduit à l'activation des besoins d'un niveau supérieur. Ainsi, par exemple, une personne bien nourrie qui se sent en sécurité a des besoins sociaux (besoin de communication, d'amour, etc.). Répondre aux besoins de communication avec le groupe social souhaité élargit les possibilités d'émergence et de trouver des moyens de satisfaire le besoin de respect, etc. Par conséquent, le processus de motivation par les besoins est sans fin.

Les moyens de répondre aux besoins primaires sont évidents et, en règle générale, sont associés à l'organisation (création) d'un système d'incitations matérielles. Plus le niveau de besoins des employés (leur structure de motivation) est élevé et diversifié, selon L. Maslow, plus il est difficile de trouver des moyens de les satisfaire.

Un manager a besoin d'une approche particulière de la gestion des personnes créatives, ce qui implique des solutions non standard et diverses dans le domaine de la motivation.

Il faut se rappeler que la possibilité d'influencer un employé du côté de la direction est déterminée par combien le leader est perçu aux yeux des employés comme une source de satisfaction de leurs besoins.

2. Fryderyk Herzberg a divisé tous les facteurs influençant l'activité humaine dans une situation industrielle en facteurs de motivation et de « santé » (facteurs d'hygiène).

Les facteurs motivants contribuent à augmenter le degré de satisfaction au travail et sont considérés comme un ensemble indépendant de besoins, qui peuvent se résumer à un besoin de croissance : besoins de réussite, de reconnaissance, de travail en soi, etc.

Conseils pratiques pour répondre aux besoins secondaires

Besoins sociaux

1. Donnez aux employés un travail qui leur permet de communiquer.
2. Construire un esprit d'équipe sur le lieu de travail.
3. Organiser des réunions périodiques avec les subordonnés.
4. N'essayez pas de détruire les groupes informels qui sont apparus s'ils ne causent pas de réels dommages à l'organisation.
5. Créer des conditions d'activité sociale des membres de l'organisation en dehors de son cadre.

Besoins de respect

1. Offrez à vos subordonnés un travail plus significatif.
2. Donnez-leur des commentaires positifs sur leurs résultats.
3. Évaluer et récompenser fortement les résultats obtenus par les subordonnés.
4. Impliquez les employés dans la définition des objectifs et la prise de décisions.
5. Déléguez des droits et des pouvoirs supplémentaires à vos subordonnés.
6. Promouvoir les subordonnés dans l'échelle de carrière.
7. Offrir une formation et un recyclage qui renforcent les compétences.

Besoins d'expression de soi

1. Offrir aux gens des occasions d'apprendre et de se développer pour maximiser leur potentiel.
2. Confiez à vos subordonnés un travail difficile et important qui requiert leur plein engagement.
3. Encourager et développer la créativité chez les subordonnés.

Les facteurs de « santé » sont des facteurs de l'environnement dans lequel se déroule le travail. Ils peuvent être vus comme un besoin d'élimination/évitement des difficultés. L'absence de ces facteurs provoque un sentiment d'irritation et de mécontentement. La présence de facteurs environnementaux garantit des conditions de travail normales et, en règle générale, ne contribue pas à l'amélioration de l'activité humaine. Par exemple, conditions de travail confortables, éclairage normal, chauffage, etc., horaire de travail, salaires, relations avec la direction et les collègues.

• Le salaire gagné n'est généralement pas un facteur de motivation.
• Pour éliminer le sentiment d'insatisfaction, le manager doit porter une attention particulière aux facteurs de « santé ». En l'absence de sentiment d'insatisfaction et d'irritation, il est inutile de motiver le personnel en utilisant les facteurs de « santé ».
• Une fois que l'employé dispose de tout le nécessaire pour atteindre les objectifs fixés, le gestionnaire doit concentrer tous ses efforts sur les facteurs de motivation.

3. La théorie des trois facteurs de McCleland ne considère que trois types de besoins acquis qui activent l'activité humaine : le pouvoir, le succès, l'implication.

Il y a une certaine similitude entre cette théorie et la théorie d'A. Maslow. Les besoins de pouvoir et de réussite sont caractéristiques des personnes qui ont atteint la satisfaction du quatrième niveau de la hiérarchie des besoins - le besoin de respect. Le besoin de participation est caractéristique des personnes qui ont atteint la satisfaction du troisième niveau de besoins - les besoins sociaux.

Contrairement à A. Maslow, McCleland estime que seul le besoin de pouvoir est un facteur de motivation.Par conséquent, dans la pratique, cette théorie s'applique davantage aux personnes cherchant à occuper une certaine position dans l'organisation.

Les gens travaillent pour quelque chose : pour l'argent, la célébrité, le pouvoir, l'amour du travail. Ces circonstances et d'autres qui incitent une personne à être active sont appelées motifs, et leur application est la motivation.

La motivation est le processus de motivation pour vous-même et les autres pour atteindre des objectifs personnels et organisationnels.

Un motif est ce qui déclenche certaines actions chez une personne.

1. Hiérarchie des besoins selon A. Maslow (années 40 du XXe siècle). Théorie hiérarchique proposée dans les années 40. années du 20e siècle par le psychologue américain Abraham Maslow, soutient que les cinq types fondamentaux de besoins forment une structure hiérarchique qui détermine le comportement humain.

Pyramide des besoins. Les besoins des premier et deuxième niveaux (physiologiques, sécurité) sont des besoins primaires (basiques) liés à la survie dans l'environnement. Les besoins de 3 à 5 niveaux (social, respect, réalisation de soi) sont les plus élevés (secondaire).

Selon le concept d'A. Maslow, les besoins d'un niveau supérieur apparaissent et commencent à agir comme un facteur de motivation si, au moins partiellement, les besoins du niveau précédent sont satisfaits. Les gens non seulement satisfont un besoin après l'autre, mais s'élèvent, changeant l'importance de certains besoins pour eux-mêmes.

La réalisation de soi est le plus haut degré de motivation humaine ; c'est le désir et les efforts volontaires qu'une personne fait pour devenir ce qu'elle peut et veut devenir. La réalisation de soi signifie atteindre le maximum de votre potentiel.

Tout le monde ne peut pas atteindre le plus haut niveau de motivation car :

Ne connaît souvent pas ses capacités, son destin ou son talent;

Connaît ses capacités, mais ne veut pas travailler pour leur développement (faible volonté) ;

Connaît ses capacités, mais ne peut pas travailler à leur développement pour un certain nombre de raisons (difficultés matérielles, handicaps physiques, maladies, etc.

La structure hiérarchique des besoins d'A. Maslow n'est pas stricte. La vie montre que l'importance relative des différents besoins chez les personnes peut changer, les situations de la vie obligent l'un ou l'autre à passer au premier plan. La théorie de Maslow n'a pas pris en compte les caractéristiques individuelles des personnes.

2. La théorie des besoins acquis par D. McClelland (années 70 du XXe siècle).

McClelland - un théoricien américain croyait que le comportement humain est déterminé par trois besoins : le pouvoir, le succès et l'implication, tandis que McClelland considérait ces besoins comme acquis sous l'influence des circonstances de la vie, de l'expérience et de l'apprentissage. Ces besoins ne sont pas hiérarchisés, mais s'influencent mutuellement.

Le besoin de pouvoir est le désir d'influencer les autres. Ceux qui éprouvent un tel besoin se manifestent le plus souvent comme des personnes franches et énergiques, défendant leurs positions, n'ayant pas peur de la confrontation. Ils nécessitent une attention accrue à eux-mêmes. Ils sont souvent attirés par le management, car cela leur donne l'opportunité de s'exprimer et de se réaliser. Ces personnes doivent être préparées à l'avance à occuper des postes de direction.

Le besoin de réussite (réalisation) est satisfait par le processus d'aboutissement du travail. Les personnes de ce type prennent des risques modérés, elles aiment assumer la responsabilité personnelle de trouver une solution au problème. Par conséquent, ils doivent être motivés en leur confiant des tâches présentant un degré de risque modéré ou une possibilité d'échec, leur déléguer des pouvoirs suffisants pour faire preuve d'initiative dans la résolution des tâches proposées ; les encourager régulièrement et spécifiquement en fonction des résultats obtenus.

Besoin d'implication - les gens s'intéressent à la compagnie de connaissances, à nouer des amitiés, à aider les autres. Ces personnes seront attirées par le genre de travail qui leur donne l'occasion de communiquer. Leurs dirigeants doivent maintenir une atmosphère qui ne limite pas les relations interpersonnelles et les contacts, ou ils doivent consacrer plus de temps et d'attention à ces personnes.

3. Théorie à deux facteurs de F. Herzberg (II moitié des années 50 du XXe siècle).

Le scientifique américain Frederick Herzberg a identifié deux groupes de facteurs de besoins qui affectent la motivation :

1. Hygiénique (externe au travail), soulageant l'insatisfaction au travail - salaire adéquat, climat psychologique, conditions de travail, degré de contrôle sur le travail.

2. Facteur de motivation (interne, inhérent au travail lui-même) - la possibilité de croissance, de reconnaissance, de promotion, de réussite, de travail en soi.

Les facteurs d'hygiène empêchent le développement d'un sentiment d'insatisfaction chez l'employé, mais ne sont pas en eux-mêmes des facteurs de motivation. Pour atteindre la motivation, il est nécessaire de s'assurer de l'impact des facteurs de motivation du II-ème groupe.