Impact des mesures de rétention sur le cycle de vie et la valeur pour l'abonné

Les mesures proactives incluent des processus intégrés pour empêcher le désabonnement des groupes de clients (campagnes personnalisées pour les petits segments cibles).

Dans ce cas, la base de détermination de la « propension à l'exode » peut être :

• les résultats du modèle analytique, par exemple, en utilisant les méthodes de Churn Prediction, Data Mining Technology ;

prédicteurs de désabonnement intuitifs (stocks concurrents, pannes de réseau, etc.) ;

certains moments du « cycle de vie » de l'abonné (résiliation du contrat, etc.).

Pour mettre en œuvre des mesures de fidélisation proactive de la clientèle, vous devez :

adapter la solution à un usage métier en améliorant l'efficacité des modèles (ajout de données manquantes) ;

développer une méthodologie pour déterminer les raisons du taux de désabonnement prévu pour la conception de la campagne ;

développer une liste de prédicteurs de désabonnement intuitifs, indiquant leur impact sur la propension au désabonnement ;

développer et mettre en œuvre des bases de données externes (surveillance du marché, exploitation du réseau, etc.) ;

élaborer une liste de points clés du « cycle de vie » ;

développer et mettre en œuvre le transport pour utiliser le système.

Aussi, lors de l'élaboration d'un système de rétention et de fidélisation des abonnés, il est nécessaire de prévoir la mise en place de systèmes de contrôle permettant de suivre les indicateurs qualitatifs et quantitatifs de l'efficacité des changements en cours. Par exemple, de tels contrôles peuvent être :

A titre d'exemple pratique de la mise en œuvre d'un système de fidélisation de la clientèle, je voudrais signaler l'OJSC Mobile TeleSystems, dont l'activité dans ce sens a démarré au milieu année 2004 ... et a été causée par la dynamique négative de l'augmentation du taux de désabonnement des clients existants au cours de 2001-2003. Le développement et la mise en œuvre de technologies et de mécanismes de fidélisation des clients existants, qui ont été réalisés chez MTS, ont donné son reflet positif dans le changement de direction de la tendance (baisse du taux de désabonnement).

Ce résultat a été obtenu grâce à la mise en œuvre de processus unifiés à grande échelle de stockage réactif, comprenant des mesures de traitement des réclamations, la collaboration avec les clients qui ont l'intention de résilier volontairement le contrat, etc., la mise en œuvre d'un système de remises, l'optimisation des procédures de service, l'introduction de services supplémentaires pour optimiser la solution aux problèmes des abonnés. De plus, la mise en place de mesures de fidélisation proactive des clients basées sur des prédicteurs de désabonnement intuitifs a contribué à l'efficacité des événements, ce qui a permis de fidéliser plus efficacement les clients existants, d'accroître leur fidélité et de stimuler une augmentation de l'intensité d'utilisation des services.

Impact centralisé requis

Pour les chefs d'entreprise qui s'efforcent d'acquérir des positions de leader sur le marché tout en visant à accroître leur rentabilité, l'axe de développement le plus important et le plus nécessaire devrait être le maintien et la fidélisation des abonnés existants.

La création et la mise en œuvre d'un système de rétention et de fidélisation des abonnés pour les entreprises de télécommunications, ainsi que pour les entreprises d'autres industries, est un projet avec des buts, des objectifs et des résultats à court et à long terme.

La décision finale sur la création et la mise en œuvre du système de rétention et de fidélisation des abonnés revient aux dirigeants et propriétaires des entreprises.

En analysant l'expérience mondiale dans la création et la mise en œuvre de tels systèmes, nous pouvons affirmer avec certitude que sans le soutien de la direction, ces systèmes de mise en œuvre ne sont pas viables et pratiquement irréalisables. Cela est principalement dû au fait que, lors du développement et de la mise en œuvre de ces systèmes, ils nécessitent une gestion unique, un concept unique et des changements importants non seulement dans la stratégie de travail avec les abonnés et les processus de service, mais aussi dans l'évolution de l'idéologie de travail avec leurs les clients.

Une approche intégrée de la mise en œuvre de ces systèmes est l'approche la plus opportune dans la mise en œuvre de cette direction de développement. Ceci est principalement dû au fait que les clients de l'entreprise sont influencés par les activités de la quasi-totalité de ses divisions, même celles qui n'interagissent pas directement avec elles.

À cet égard, afin d'obtenir un résultat tangible et d'améliorer les indicateurs qualitatifs et quantitatifs de l'efficacité du travail avec les clients existants, il est nécessaire d'influencer de manière centralisée la plupart des divisions de l'entreprise et de changer les principes de leur travail des principes de profilage, aux principes, en tenant compte et en comprenant leur rôle dans le processus de service, et donc et optimiser ses activités, en tenant compte des principes et des stratégies

orientation client.

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L'article a été préparé sur la base des matériaux du travail d'attestationProgrammes MBA-TELECOM de la Moscow International Higher Business School "MIRBIS"

Pour une jeune entreprise comme pour une entreprise établie, il est important de pouvoir fidéliser les clients le plus longtemps possible. Mais, malheureusement, certains d'entre eux cessent de travailler avec vous. Pour que ce fait ne nuise pas à votre entreprise, vous devez comprendre pourquoi les clients partent et trouver la persuasion pour qu'ils restent. Dans cet article, nous approfondirons les causes du désabonnement des clients et vous montrerons comment faire face à ce phénomène.

Le processus lorsque les clients cessent de travailler avec vous s'appelle l'attrition des clients ( taux de désabonnement ). L'attrition des clients est comprise comme le refus d'accepter un renouvellement de contrat, la résiliation d'un contrat de service ou la fermeture de votre compte. En d'autres termes, un taux de désabonnement défavorable peut avoir un impact significatif sur les résultats d'une entreprise.

La gestion du taux de désabonnement commence par le calculer

Il est essentiel de se concentrer sur le taux de désabonnement des clients afin de minimiser la perte de clients. Différentes entreprises calculent le taux de désabonnement des clients de différentes manières :

• Le taux de désabonnement peut être exprimé en nombre de clients qui ont cessé de travailler avec vous ;
• La sortie peut mesurer le montant de la perte en espèces.

Méthode de base pour calculer le taux de désabonnement des clients sur la base de la période de temps après laquelle le client est considéré comme "inactif", calculé par la formule :

Par exemple, si au début du mois le nombre total de clients était de 1000, et à la fin du mois 200 d'entre eux ont décidé d'arrêter de coopérer, alors le résultat suivant sera obtenu :

Autrementdonne une idée du taux de désabonnement sous la forme de l'équivalent monétaire du profit que l'entreprise aurait pu percevoir si le client n'avait pas cessé d'utiliser ses services. Dans ce cas, le taux de désabonnement sera calculé à l'aide de la formule suivante :

Autrement dit, si au cours du dernier mois, le nombre de clients qui ont cessé de coopérer est de 200 personnes, le chèque moyen est de 2 000 roubles et le nombre de paiements effectués est de 6, alors nous verrons que les dommages causés par le désabonnement des clients seront les suivants :

La formule monétaire vous ouvre instantanément les yeux sur le facteur de désabonnement des clients qui diminue impitoyablement votre résultat net. Par conséquent, vous devez trouver ses raisons et vous battre pour fidéliser les clients existants.

Raisons du désabonnement des clients

Le taux de désabonnement dépend de nombreux facteurs. Après avoir analysé chacun d'eux, vous comprendrez mieux la nature de son apparition et pourrez trouver les bonnes solutions pour lutter contre ce facteur. Pourquoi un client cesse-t-il d'être votre client ?

1. La qualité des produits... C'est la cause la plus fréquente de désabonnement. N'oubliez pas qu'une bonne qualité de produit est le succès de toute entreprise. Si vous proposez un mauvais produit, il est tout simplement impossible de gagner la confiance du consommateur. Par conséquent, assurez-vous que la combinaison de propriétés de votre produit est adaptée aux besoins du client. Après tout, ce n'est pas sans raison qu'il existe même une science telle que qualimétrie – la science de la mesure et de la quantification de la qualité des produits et services.

Soyez prêt à ce que la fabrication de produits de qualité puisse nécessiter plus de temps, des équipements coûteux, du personnel qualifié. Avec une approche saine de la qualité, vous pouvez vous attendre à un recouvrement rapide des coûts et à une croissance significative des revenus.

1. Mauvais service C'est l'une des plaintes les plus courantes des consommateurs.

Lorsqu'il s'agit de qualité et de service médiocre, ces deux raisons de désabonnement sont les sous-entendus de certaines des plaintes les plus courantes des consommateurs. En 2015, Rospotrebnadzor a reçu environ 500 000 appels de ce type.

1. Offre compétitive... Les concurrents peuvent attirer un client à eux-mêmes grâce à de belles publicités, pour combien de temps ? Le client ne les accompagnera pas longtemps si la qualité, la disponibilité des produits, le service et les offres spéciales ne sont pas meilleurs. Les consommateurs comparent toujours, alors gardez la barre haute !

1. Changement de résidence... Attribuons cette raison à une bonne raison de désabonnement des clients. Mais encore une fois, il est important de l'identifier, car si votre client a déménagé dans une autre ville et a cessé d'utiliser vos services, il ne sait peut-être tout simplement pas que les succursales de votre entreprise sont situées dans tout le pays.

1. Intérêts, besoins changeants... Tout change, et c'est la constance. Une personne a le droit de changer ses désirs et sa sphère d'intérêts. Les nouvelles tendances de la mode ou les recommandations d'amis sont également susceptibles d'influencer le départ.

Nous offrirons plusieurs façons de réduire le taux de désabonnement des clients

• Être actif

Il existe un type de client qui ne manifestera pas son mécontentement sous la forme de gros mots d'indignation, il repartira simplement en silence. C'est connu que 91% des acheteurs insatisfaits n'expriment pas leur plainte, mais cessent simplement de coopérer. Alors, intéressez-vous aux complexités du client et demandez-lui comment il va. Faites toujours le premier pas !

• Mener une enquête

Un sondage peut vous aider à identifier les défis auxquels vos clients sont confrontés. Après tout, vous pouvez toujours améliorer quelque chose.

Dans l'exemple ci-dessous, le portail publicitaire dans son e-mail fait le premier pas sous la forme d'un sondage par e-mail auprès de ses abonnés : « Qu'est-ce que vous n'aimez pas sur notre site ? L'enquête aidera à identifier les difficultés des clients et à tout régler au stade initial de la coopération afin d'éviter un nouveau désabonnement.

• Donnez l'opportunité d'évaluer et d'écrire des commentaires

Le client doit pouvoir laisser un avis. À partir des avis, vous découvrirez ce que pense et ressent votre client. Créez un formulaire convivial et rapide à remplir pour l'utilisateur. Ne le faites pas trop longtemps. Il peut contenir plusieurs questions d'accompagnement et un champ de commentaires libres est requis.

Voyez comment fait un magasin de vêtements. Après l'achat, un e-mail est envoyé à l'utilisateur avec la possibilité de laisser un avis et d'écrire un commentaire. Par exemple, le formulaire de révocation n'a pas l'air court, mais il est très facile à lire et à remplir.

Ainsi, le client peut exprimer les problèmes et les lacunes, et vous avez la possibilité de résoudre instantanément les problèmes nommés. Le client se sentira pris en charge et non indifférent de votre part. Une bonne expérience d'achat renforcera les partenariats et garantira des taux de désabonnement plus faibles.

• Réanimer les comptes dormants

Après un certain temps d'« inactivité » du client, envoyez-lui un email de réactivation. Si le client répond au mail, vous saurez qu'il est trop tôt pour le considérer comme passif.

Déterminez la période à laquelle « donner l'alarme ». L'intervalle d'inactivité statistique moyen est de 3 à 6 mois, alors n'hésitez pas à envoyer une lettre. Dans l'exemple ci-dessous, une entreprise de chaussures envoie des e-mails à prix réduit à des clients « inactifs » pour les encourager à acheter.

• Automatisez le processus de fidélisation des clients

Dans certains cas, vous savez que le client cessera d'utiliser le service. Par exemple, cela peut se produire après la fin de la période d'essai gratuite. Vous pouvez vous concentrer sur les périodes qui menacent l'attrition des clients et automatiser le processus de fidélisation des clients pour une future collaboration.

Il s'agit bien entendu de campagnes par e-mail préparées à l'avance avec des codes promotionnels, des avis sur de nouveaux produits susceptibles d'intéresser à nouveau le client, des messages sur les réseaux sociaux et des appels téléphoniques. Donnez accès à des opportunités exclusives, stimulez les clients avec des remises, des bonus, des prix dans des concours, des cadeaux.

Afin de ne pas tout faire manuellement, utilisez votre base CRM et l'automatisation des e-mails afin de pouvoir démarrer une campagne active de fidélisation des clients à temps. Tous les commentaires de vos utilisateurs, leurs avis, les réponses aux sondages, les tests, sauf pour une amélioration supplémentaire de l'ensemble du flux de travail.

La fidélisation de la clientèle n'est pas seulement une coche dans le rapport, mais la rétention des bénéfices de l'entreprise. Recueillez des informations pour obtenir des commentaires, analysez les clients, soyez ouvert à la communication, puis vous serez en mesure d'identifier les clients susceptibles de se désabonner à temps et de prendre des mesures. Nous espérons que nos conseils pourront vous aider!

(il s'agit d'un service d'analyse du comportement des utilisateurs du site et de communication avec eux), depuis qu'ils ont lancé la fonction d'e-mailing automatique, l'un des cas d'utilisation les plus courants de cette fonctionnalité a été de réattirer les clients qui ont cessé d'utiliser un produit SaaS particulier. Voyons comment procéder le plus efficacement possible.

Le concept même de "OUTLET" est toujours vague

L'attrition de l'utilisateur (churn) est un concept dont la définition n'est pas très claire (au mieux). Les propriétaires d'applications ignorent trop de variables lorsqu'ils parlent de leur chiffre d'affaires client en pourcentage.

Quand quelqu'un me dit qu'il a "5% de désabonnement" et me demande si ça va, j'ai toujours du mal à répondre. Ce chiffre est tellement vague que je dois poser toute une série de questions éclaircissantes :
1. Le décompte inclut-il les nouveaux utilisateurs qui se sont inscrits ce mois-ci, ou s'agit-il simplement d'une perte de clients par rapport au mois précédent ? En bref, si nous commencions avec 100 abonnés, 30 autres s'inscrivaient et à la fin du mois, il y en avait 110 - quel serait le taux de désabonnement ?
2. Comment la perte de clients se compare-t-elle à la perte de rentabilité ? Un taux de désabonnement de 5 % est acceptable, à condition qu'il ne reste que des utilisateurs gratuits ; mais que se passerait-il si ces mêmes 5 % incluaient tous les clients premium réalisant 50 % des revenus ?
3. Dans quelle mesure l'activité a-t-elle diminué ? Combien d'utilisateurs précédemment actifs ont cessé d'utiliser le produit ? C'est généralement une bonne mesure pour prédire le taux de désabonnement futur.

Comme vous l'avez probablement deviné, les questions continuent jusqu'à ce que la vraie image commence à émerger. Les chiffres récapitulatifs, qu'il s'agisse de taux de désabonnement ou de mesures de conversion, racontent rarement la vraie histoire. Comme je l'ai dit à plusieurs reprises - s'il n'y a pas de données réelles, montrez-moi mieux votre solde bancaire.

La diminution de l'activité est ce qui compte vraiment

La diminution de l'activité des utilisateurs est ce qui compte vraiment. Habituellement, les statistiques de perte d'utilisateurs ne prennent en compte que leur résiliation de nouvel abonnement (fermeture du compte utilisateur). Mais la fermeture d'un compte est un indicateur très relatif. C'est la toute dernière chose qui arrive. Les clients ne prennent pas la décision soudaine d'arrêter d'utiliser l'application et de supprimer toutes leurs données - à moins que votre produit ne soit trop en panne. Généralement, les utilisateurs partent progressivement : d'abord, votre application est lancée tous les matins, puis toutes les semaines, puis une fois par mois. Ensuite, les données de l'application deviennent obsolètes et le client s'aperçoit finalement qu'il paie 29 dollars par mois pour ce dont il n'a pas besoin et ce qu'il n'utilise pas. Il est déjà difficile de le rendre en ce moment, mais ce n'est que maintenant que vos statistiques remarqueront qu'il y a des problèmes avec lui.

Que faire si votre activité diminue

Le moment le plus efficace pour se battre pour un client est lorsque vous constatez une baisse d'activité dans toute une équipe d'utilisateurs d'une entreprise. Et juste à ce moment, les mailings automatiques ne répondent pas correctement. De retour de vacances, je retrouve dans mon courrier des dizaines de messages du genre "Reviens, tu nous manques !" - envoyé complètement à la mauvaise adresse. Si un utilisateur disparaît du compte de votre client pendant un certain temps, c'est très bien. C'est bien pire si l'activité de toute l'équipe diminue - vous devez alors faire face à une éventuelle perte de clients.

Si vous voyez un client auparavant actif commencer à vous échapper, un message personnel opportun peut toujours aider le cas. Au mieux, il reviendra ; au pire, vous découvrirez pourquoi il part. Les deux valent mieux que de ne rien faire du tout.

Quoi écrire dans une lettre à un client partant

1. CONTACTER LES CLIENTS "NÉCESSAIRES"

Il existe une différence entre un utilisateur qui n'a tout simplement pas renouvelé son abonnement après la période gratuite de 30 jours et un autre qui a utilisé le système pendant une année entière, puis a commencé à diminuer son activité. Le résultat est deux approches différentes pour les garder. Ne les mettez pas tous les deux dans le même bac « nous n'en avons pas assez ». Travaillez avec eux de différentes manières.

2. CONTACTER PERSONNELLEMENT

Un client qui a plusieurs appels sans réponse au support technique ne doit pas recevoir une liste de diffusion automatique avec un rappel de connexion. Vous ne devez pas non plus commencer par le message « Cher client ». De telles actions font plus de mal que de bien. Lorsque vous écrivez à un client, présentez-vous. Faites bien comprendre que vous êtes une personne réelle qui souhaite vraiment connaître son opinion sur votre candidature.

3. SOYEZ INTÉRESSANT

Un simple appel comme « Reviens, tu nous manques » est de peu d'utilité. Vous devez motiver l'utilisateur à revenir. Vous pouvez souvent trouver dans votre produit des éléments qui vous aideront à reconquérir ou à fidéliser un client. Vous pouvez également intéresser les utilisateurs sortants à parler de vos nouvelles fonctionnalités et de vos projets pour l'avenir. Vous pouvez généralement les convaincre de rester avec vous avec des fonctionnalités qui permettent de gagner du temps (telles que des importations améliorées), d'augmenter l'efficacité (telles que l'intégration avec d'autres systèmes) ou de fournir de nouvelles fonctionnalités sans effort supplémentaire de l'utilisateur (telles que les rapports hebdomadaires automatiques).

Si votre programme a des problèmes à long terme bien connus (fonctionnalité, précision, limitations, etc.), il est tentant de promettre de les résoudre. Cependant, il y a de fortes chances que vous le promettiez depuis plusieurs mois, voire des années. Si tel est le cas, et que vous savez que vous ne pouvez rien promettre de concret, il vaut mieux ne rien dire du tout et plutôt vous concentrer sur la résolution du problème lui-même.

4. SOYEZ VISUEL

Si vous avez de nouvelles fonctionnalités ou des améliorations d'interface à venir, les utilisateurs à long terme peuvent être particulièrement intéressés par des captures d'écran. S'il y a des améliorations à apporter au fonctionnement du système, un calendrier clair sera souvent meilleur et plus compréhensible que quelques paragraphes de texte descriptif. N'oubliez jamais que votre e-mail n'est qu'un e-mail parmi tant d'autres dans votre boîte de réception et que tout le monde promet quelque chose. Toute fonctionnalité qui fait ressortir votre message dans le flux peut vous aider.

5. SOYEZ RECONNAISSANT, HONNÊTE ET RESPECTUEUX

Certains clients vous quitteront inévitablement. Quelqu'un entre dans l'entreprise, quelqu'un s'en va, et avec lui la demande pour votre produit. Lorsque vous dites au revoir à un client, assurez-vous de vous séparer à l'amiable. S'il a une réclamation juste au sujet de votre produit, admettez-le. N'essayez pas de vous tromper et de prouver votre cas. Remerciez la personne sortante pour sa coopération et laissez-la partir. La pire chose à faire alors est de continuer à le spammer pendant plusieurs mois ou années après son départ. Cela fait plus de mal que de bien.

Comment le taux de désabonnement des clients affecte votre travail

Comment gérez-vous le turn-over client ? Analysez-vous la baisse d'activité, les taux de désabonnement, envoyez-vous des emails « engageants » ? Partagez votre expérience.

Un bon service affecte les bénéfices de plusieurs manières. L'un d'eux est que les clients passent des commandes pour de gros montants. Supposons qu'un client commande une tonne de matières premières par téléphone et qu'un employé qui répond à l'appel lui dise : « Vous savez, si vous achetez une tonne et demie chez nous, vous bénéficierez d'une remise de 10 %. L'acheteur dit : "Je le prends." C'est une commande plus chère. Il s'agit d'une augmentation des ventes et, probablement, de profiter de la qualité du service.

Existe-t-il une relation directe entre le résultat net d'une entreprise et la satisfaction de ses clients ? Je suis sûr que oui. Lorsque vous faites quelque chose pour un client, même quelque chose d'aussi petit qu'un remboursement ou une remise, le retour sera bien supérieur au coût, car il aura un sentiment chaleureux pour l'entreprise grâce à votre action.

PASSERELLE ENTREPRISE

Gateway, l'un des principaux fabricants d'ordinateurs, mise sur la qualité et le service. En janvier 2000, son fondateur, Ted Waite, démissionne et choisit son successeur, Jeff Weitzer.

Un an après sa démission, Waite a personnellement licencié Weitzer et presque toute son équipe de direction. En 2001, le bénéfice net de l'entreprise a chuté de 59% à 241 millions de dollars. Les ventes ont baissé de 37% à 6,079 milliards de dollars contre 9,600 milliards de dollars en 2000.

Weitzer a commencé par instituer des règles et des procédures haineuses qui dictaient tout, des affiches que les employés pouvaient accrocher sur leur lieu de travail à l'heure exacte à laquelle ils pouvaient aller déjeuner.

Beaucoup de ces innovations ont non seulement gâché l'atmosphère au sein de l'équipe, mais ont également nui à l'entreprise. Par exemple, une des règles limitait la durée des appels téléphoniques au service client : si les salariés passaient plus de 13 minutes en conversation avec un client, ils étaient privés de leur prime mensuelle. En conséquence, les gens ont commencé à esquiver, juste pour se débarrasser des appels - ils ont dit que leurs téléphones ne fonctionnaient pas, ont raccroché le téléphone ou - souvent - ont envoyé des pièces d'ordinateur coûteuses aux clients. Sans surprise, les scores de satisfaction client de Gateway, autrefois les meilleurs du secteur, sont tombés en dessous de la moyenne.

Pire encore, de nombreux clients ont cessé de recommander Gateway à leur famille et à leurs amis ; la part des ventes de référence, qui représentaient 50 % des ventes totales, est tombée à 30 %. À son retour, Waite a immédiatement annulé 14 « règles farfelues », comme il les appelait, y compris une limite de temps de 13 minutes pour les appels téléphoniques avec les clients. En mai 2001, le taux de satisfaction de la clientèle était passé à 73 %.

Combien coûte un bon service ?

Oui, la mise en œuvre d'une stratégie de service coûte de l'argent. Malheureusement pour certaines entreprises, les coûts initiaux éclipsent le long terme ; ils ne sont donc pas pressés de lancer de nouveaux programmes d'amélioration des services.

Mais est-ce vraiment une pierre d'achoppement pour une entreprise d'investir dans quelque chose qui rapportera du profit ? Après tout, la plupart des PDG de toutes sortes d'entreprises ne rejettent pas les bonnes idées simplement parce qu'elles sont chères. Le prix ne devrait pas non plus être un facteur lorsqu'il s'agit de développer ou de maintenir de bonnes relations avec les clients.

« Vous voulez connaître le pire secret de l'économie mondiale ? Donc, si vous avez un service exceptionnel et incroyable, vous deviendrez suffisamment riche pour n'avoir que le temps d'acheter des sacs pour ramener de l'argent à la maison », écrit Tom Peters dans son livre« Prosperity in Chaos ».

Pour ne citer que quelques entreprises bien connues offrant un service exceptionnel : Disney, Federal Express, Wal-Mart, Commerce Bank, Nordstrom, GE, Dell, Home Depot et Amazon. British Airways a récemment annoncé avoir réalisé un bénéfice net de 189 millions de dollars sur 7 milliards de dollars de revenus, l'un des chiffres les plus impressionnants de l'histoire des compagnies aériennes internationales. Mais six ans plus tôt, la compagnie était l'une des principales compagnies aériennes en pertes.

Quel est le problème? Tout est dans le service. Parallèlement à une forte augmentation de la rentabilité, l'entreprise a atteint des sommets sans précédent dans le niveau de satisfaction de ses clients.

Les transporteurs qui réussissent satisfont les clients mécontents en « expliquant en détail pourquoi ils ne peuvent pas répondre à leur demande », a déclaré Dan Smith, directeur des affaires des consommateurs pour l'International Airline Passengers Association (Dallas).

De nouvelles preuves confirment que la satisfaction des clients a un impact direct sur les résultats. C'est l'une des raisons pour lesquelles les entreprises - GE, Whirlpool, Coca-Cola et British Airways - dépensent des millions de dollars pour améliorer le traitement des réclamations.

Marianne Rasmussen, ancienne vice-présidente de la qualité des opérations internationales chez American Express, déclare : « J'utilise la formule suivante : un meilleur traitement des plaintes équivaut à une plus grande satisfaction de la clientèle, ce qui équivaut à une plus grande fidélité à la marque, ce qui équivaut à des marges bénéficiaires plus élevées. »

LE SERVICE COMME MOYEN D'ÉCONOMISER

Si les clients sont satisfaits du service, cela aide non seulement à gagner de l'argent, mais aussi à les économiser. Après tout, fidéliser les clients signifie réduire les coûts de marketing. Et l'argent économisé sur le marketing est votre profit.

Un programme de service client compétent permet à une entreprise de réduire les coûts de marketing car moins de clients partent. Et moins d'anciens clients doivent être remplacés.

Club Industry, un magazine destiné aux dirigeants d'organisations de clubs (comme les clubs de fitness), a calculé qu'avec un total de 2 000 membres et une baisse annuelle de 40 % du nombre de membres, un club doit attirer jusqu'à 800 nouveaux membres par an pour rester à flot. Le coût d'acquisition de 800 nouveaux membres est un énorme écart budgétaire, poursuit le magazine. « Un bon service coûte de l'argent, mais les campagnes de recrutement annuelles coûtent infiniment plus cher », note le magazine. « Si le même club était capable de réduire au moins de moitié les pertes de clients grâce à la qualité du service, il ne devrait attirer que 400 nouveaux membres par an. »

Multiplier par cinq

Voici une autre formule importante : combien vous dépensez en service client, vous conserverez autant de clients. Et comme les clients changent de fournisseur cinq fois plus souvent en raison de problèmes de service que d'insatisfaction concernant les prix ou la qualité des produits, un bon service est essentiel au succès de toute entreprise.

La découverte que les clients sont cinq fois plus susceptibles de changer de fournisseur en raison de problèmes de service que de frustration de prix a été faite par Forum Corporation. Elle a interviewé 2 374 clients et employés de diverses entreprises.

Il est intéressant de noter que les clients insatisfaits se tournent également cinq fois vers les concurrents (encore une fois, le même coefficient !) Plus souvent que les satisfaits.

Le ratio 5:1 réapparaît lorsque l'on compare le coût d'acquisition d'un nouveau client avec le coût de fidélisation d'un client existant. Cette règle est en vigueur dans le secteur des services depuis de nombreuses années. La différence de coût d'« acquisition » et de « fidélisation » est particulièrement visible si l'on compare les coûts d'acquisition d'un nouveau client par le biais du marketing (publicité, publipostage, présentations en point de vente, etc.) avec les coûts de qualité de service pour un client existant.

Comment le service permet-il d'économiser de l'argent ?

C'est ainsi qu'un service de qualité permet d'économiser de l'argent : vos employés servent mieux vos clients et évitent ainsi les réclamations et les réclamations. Cela réduit et même élimine complètement les coûts associés à la résolution des problèmes, y compris la nécessité de maintenir un grand service client. De plus, un bon service permet d'économiser sur le marketing, car vendre à des clients satisfaits existants est beaucoup plus facile et moins cher qu'à des clients potentiels.

Il est difficile pour de nombreux dirigeants de réaliser qu'un service de qualité réduit les coûts de marketing. De plus, un travail de haute qualité (lorsque tout est fait du premier coup), en tant que partie intégrante d'un service de haute qualité, entraîne une diminution des autres coûts - pour les modifications, les réparations et le remplacement, ainsi que pour le traitement des réclamations - ils n'existent tout simplement pas si l'entreprise fournit un service de qualité.

Enfin, un service de qualité réduit considérablement le nombre de clients perdus nécessitant un remplacement. Dans une étude réalisée en 1990 par le cabinet de conseil Booz Allen & Hamilton, un service client médiocre est la cause de la perte de clients 40 % du temps.

Certains gestionnaires pensent qu'un service de qualité coûte cher, explique Ronald L. Vaughan, président de l'Université de Tampa. Cependant, note-t-il, les caractéristiques d'un service de qualité telles que la courtoisie, la convivialité et une attitude positive dans les relations avec les clients internes et externes sont totalement gratuites !

Le service est un revenu, pas une dépense

Les coûts initiaux nécessaires à la mise en œuvre d'une stratégie de service peuvent également être considérés sous un autre angle. Un client mécontent vous coûtera beaucoup plus cher qu'un service client de qualité, déclare Ronald Vaughn.

Le service n'est pas un coût. C'est un revenu. Si vous rendez vos clients heureux, vous facilitez la vente et économisez ainsi sur le marketing.

Dans la plupart des cas, choisir une marque, un produit ou une entreprise n'est pas tant un acte conscient qu'un acte inconscient. Et le subconscient pousse le client vers l'entreprise envers laquelle il a des sentiments chaleureux causés par un bon service.

Tout homme d'affaires doit comprendre que le service doit être placé aussi haut que le marketing, pas plus bas que tout autre programme de développement après la création d'une base de clients.

Ma prédiction : dans un avenir pas trop lointain, le service sera vu comme un des aspects du marketing, et non comme un surcroît ou un bonus immérité, comme c'est souvent le cas aujourd'hui.

SOYEZ LE DEUXIÈME À DEVENIR LE PREMIER

Malgré les avantages évidents d'un service de qualité, les managers expérimentés ne souhaitent parfois pas lancer un programme d'amélioration du niveau de service simplement parce qu'un concurrent a lancé un tel programme avant eux. Peu importe comment ils expliquent et justifient leur inaction, la raison est la même : la fierté.

Sans aucun doute, la fierté est un élément important de tout. Mais parfois, la fierté peut être un obstacle, par exemple, lorsqu'elle vous fait plisser le nez et la bouche lorsque vous parlez d'un service simplement parce qu'une entreprise rivale a été la première à s'attaquer à ce problème. Le syndrome « pas inventé par nous » prive les gestionnaires de la capacité de penser raisonnablement (l'idée de quelqu'un d'autre, disent-ils, ne peut pas être bonne). Et ils déclarent fièrement : « Nous ne voulons pas être des imitateurs !

Les managers intermédiaires craignent de mal paraître aux yeux de la direction et des concurrents s'ils essaient d'adopter leur stratégie.

Un service peut passer plusieurs mois à développer une stratégie de service simplement parce que la direction de l'entreprise a peur de parler à ses employés de la stratégie réussie d'un concurrent. La direction pense que cela pourrait être démoralisant pour le personnel. Ces réactions émotionnelles sont la principale raison pour laquelle la première entreprise à lancer un programme de service client est épargnée par les concurrents de toute tentative de concurrence dans ce domaine pendant au moins un an ou deux. D'autres entreprises ne voudront tout simplement pas dire à leurs employés qu'ils ont été dépassés. Or, les entreprises de l'industrie du transport aérien et de l'automobile ne connaissent pas de tels complexes : dès que quelqu'un annonce une offre spéciale, toutes les entreprises de l'industrie font de même en un jour ou deux.

Stanley Marcus, président émérite de Neiman-Marcus, une chaîne de magasins vendant des produits de grands designers, estime que seul un concurrent peut prouver la valeur du service. Mais dans la moitié des cas, l'entreprise perdra une telle concurrence dans le service sans rencontrer de soutien et de compréhension. Cependant, le service est trop important pour permettre à son moi intérieur d'empêcher un tel programme d'être lancé rapidement.

Voici quelques autres exemples de la façon dont les stéréotypes intellectuels et émotionnels peuvent interférer avec la mise en œuvre de la stratégie de service.

1. Un gestionnaire habitué à des outils de gestion et financiers sophistiqués peut parfois avoir du mal à comprendre comment quelque chose d'aussi simple que le service client peut augmenter ses profits.
2. La direction a peur d'offenser les personnes en charge du service en leur demandant de développer une nouvelle stratégie de service client basée sur le programme d'un concurrent.
3. Si une entreprise opère dans une industrie dominée par un seul acteur dont le service est admiré par tout le monde, la direction ne peut souvent pas croire que quelque chose d'aussi peu coûteux et basique que le service client puisse être la raison du succès et une augmentation de 20 % du retour sur investissement.
4. Le service visant à établir des relations durables et de confiance avec les clients est un travail difficile, et pour certaines entreprises, il est complètement écrasant. C'est peut-être la principale raison pour laquelle de nombreuses entreprises ne font pas attention au service client.
5. Un service est quelque chose d'intangible, d'intangible et d'abstrait. Étant donné que le service ne nécessite pas d'immobilisations, telles que des systèmes informatiques d'un million de dollars, une flotte de camions, des robots industriels, des machines CNC ou de nouveaux bâtiments, il ne peut pas être important. Certains gestionnaires ont du mal à les convaincre d'investir du temps et des efforts dans un programme de service à la clientèle.

Les avantages d'un programme de service de qualité écartent toute spéculation vide de sens.

Il est regrettable que de nombreuses entreprises n'essaient même pas de relever le défi présenté par les leaders des services dans leurs industries. Il leur faut des années, voire des décennies, avant de lever le gant sur le ring du service client.

Un pacte de non-agression tacite a été signé par les "étoiles du service" - Delta Dental Plan, Neiman-Marcus, Allied Van Lines, 3M, Ritz Carlton, Dow Chemical, Lands "End, General Electric, Eastman-Kodak, Home Depot, K -VA- T Food Stores, Federal Express, Disney, Nordstrom, etc.

Année après année, les entreprises offrant un service de première classe sont en tête-à-tête dans tout ce qu'elles font. Vos concurrents l'ont peut-être déjà compris.

COMMENT CALCULER LE BÉNÉFICE D'UN SERVICE

Frederick Reichkheld, directeur de la fidélisation de la clientèle chez Bain & Company, et W. Earl Sasser, professeur à la Harvard Business School, affirment que « plus la relation d'un client avec l'entreprise est longue, plus il générera de bénéfices. Quitter un client a un impact extrêmement négatif sur les résultats de l'entreprise. Habituellement, les entreprises perdent 15 à 20 % de leurs clients par an. Lorsque le taux de désabonnement est réduit de moitié, la croissance moyenne fait plus que doubler. Une augmentation des taux de fidélisation de la clientèle de seulement 5 % augmente les bénéfices de l'entreprise de 25 à 100 %. » À mon avis, il s'agit de la recherche sur le service client la plus convaincante menée au cours des deux dernières décennies.

Malgré l'impact positif que la réduction du taux de désabonnement a sur les bénéfices, les systèmes comptables actuels ne montrent pas quels seront les bénéfices d'une entreprise si elle empêche un client de quitter ou de retourner un client. Les entreprises ne comptent même pas le nombre de clients restants. En conséquence, les dirigeants sous-estiment sérieusement le coût de la perte de clients.

La plupart des systèmes comptables se concentrent exclusivement sur les coûts et les revenus actuels, ignorant les flux de trésorerie estimés pendant toute la période de coopération avec le client. Un programme de contrôle du taux de désabonnement plus ou moins formalisé pourrait être d'une grande aide dans le travail.

CONTRLE DU CANAL CLIENT

Créer un groupe spécial

Incluez vos employés les plus professionnels dans ce groupe. Leur travail consiste à se connecter avec les clients qui partent et à les convaincre de donner une autre chance à votre entreprise.

Répertorier les mesures de prévention du désabonnement des clients

Faites de telles listes pour les employés individuels, les services et l'entreprise dans son ensemble.

Éducation

Former vos collaborateurs à un service de qualité (en changeant le format ou le contenu du programme) tous les six mois, car la formation à elle seule ne peut pas changer radicalement les mentalités et les habitudes. Former tout le personnel. Les coûts de formation sont faibles par rapport à l'augmentation potentielle des ventes et des bénéfices.

Si vous voulez savoir à quel point la situation de désabonnement est grave dans votre entreprise et si vous devez prendre des mesures pour fidéliser les clients, vous devez procéder comme suit. Tout d'abord, déterminez le taux de désabonnement et établissez les raisons. Deuxièmement, déterminez la durée moyenne de coopération avec un client fidèle et combien il dépense par an pendant toute la période de coopération avec l'entreprise.

Créez des groupes de discussion à partir de gestionnaires de première ligne, de niveau inférieur et intermédiaire et mettez-les au défi d'énumérer les raisons du désabonnement. Si des clients réguliers vous quittent, appelez-les et demandez-leur pourquoi. Interviewez des employés ordinaires : ils sont en contact direct avec les clients et savent généralement exactement pourquoi ils partent.

Vous pouvez envoyer des questionnaires à d'anciens clients, mais n'oubliez pas de les inciter à répondre. Il est extrêmement utile de parler avec le client sortant en personne ou par téléphone.

Déterminer le COT d'un taux de désabonnement nul

Quel est le taux de désabonnement pour votre entreprise ?

Quelle est la durée de la coopération d'un client fidèle avec l'entreprise ? Combien un client fidèle dépense-t-il annuellement pendant toute la période de coopération avec l'entreprise ? Ce chiffre devrait augmenter chaque année.

Vous devez connaître le montant des bénéfices qu'un client fidèle apporte à l'entreprise. Les bénéfices devraient augmenter chaque année grâce à des coûts de marketing inférieurs et à des revenus plus élevés.

Les données obtenues nous permettent de déterminer :

Pourcentage de désabonnement des clients par an ____________________________

Baisse globale des ventes ____________________________

Total des pertes de profit ____________________________

Total : Toutes les pertes ____________________________

Après avoir calculé la perte totale, vous pouvez avoir une crise cardiaque. Pour la plupart des entreprises, ces pertes se mesureront en millions. Votre plan de prévention du désabonnement doit prendre en compte :

• le coût d'acquisition d'un nouveau client fidèle ;
• budget annuel pour le marketing et la publicité ;
• le montant moyen des achats effectués par un client fidèle ;
• le nombre de réclamations clients par an ;
• un système de suivi et de mesure du taux de désabonnement des clients.

Vous disposez désormais de toutes les informations dont vous avez besoin pour analyser combien le taux de désabonnement vous coûte chaque année, c'est-à-dire combien de bénéfices vous perdez chaque année. Insérez les nombres que vous voulez dans la formule ci-dessous :

Coût de la perte client

N.-É.

=
____________ Revenu annuel total perdu en raison du départ du client

Nombre total de départs par an
N.-É.
____________ Bénéfice total pour le temps de coopération avec le client
=
____________ Bénéfice annuel total perdu en raison du départ du client

Suivez la progression de votre programme de contrôle du désabonnement en publiant des rapports mensuels indiquant la baisse du taux de désabonnement et les économies réalisées par l'entreprise. Communiquez cette information à tous vos employés.

Assurez-vous de remercier, de féliciter et de récompenser ceux qui n'ont aucun taux de désabonnement.

La reconnaissance est essentielle si vous voulez que votre logiciel fonctionne et vous le voulez, car les avantages de la réduction du taux de désabonnement sont énormes.

Pourquoi est-il nécessaire de contrôler le taux de désabonnement des clients ?

Le Service Quality Institute a mené une étude auprès d'un important centre donateur Plasma Group pour déterminer comment le taux de désabonnement des clients affecte les résultats. Cette organisation compte 17 succursales et 300 employés. Le revenu annuel de l'entreprise de chaque donateur est de 5 035,88 $. Les calculs étaient basés sur les données initiales suivantes :

• Taux de désabonnement 6 % / 40 600 donateurs par an
• Durée moyenne de coopération avec un donateur fidèle 41 mois / 3,4 ans
• Le volume total de matériel soumis par un donateur fidèle pour toute la période de 164 litres de coopération
• Prix ​​moyen du marché du plasma $ 11,48
• Bénéfice moyen par litre de plasma après traitement 40 $
• Bénéfice apporté par un fidèle donateur pour une durée moyenne de 6 560 $ de coopération

La perte totale due à l'abandon du client (USD) a été calculée :

• perte de revenus pour l'année 103 320 000
• perte de revenus pour toute la durée de la coopération 351 288 000
• perte de profit pour l'année 59 040 000
• manque à gagner pour toute la durée de la coopération 200 736 000
• perte totale pour l'année 162 360 000
• montant total des pertes pour toute la période de coopération 552 024 000

Si un donateur part, Plasma Group perd 18 040 $, qu'il aurait pu gagner sur toute la période de coopération avec lui. Sur un seul donneur !

TARP, une société de recherche et de conseil basée à Washington, D.C., a développé des modèles économiques qui prédisent le retour sur investissement des réclamations et des demandes de renseignements des clients. Les modèles prennent en compte la nature du comportement des clients, les marges bénéficiaires et de nombreux autres facteurs.

Un autre modèle TARP vous permet d'évaluer l'efficacité du système de service client existant, ainsi que de déterminer comment vous pouvez améliorer le service à un coût minimal.

Le « Service Economic Impact Model » permet de calculer quels seront les résultats si vous établissez un contact avec des clients insatisfaits et résolvez leurs problèmes. Il montre aux gestionnaires le rendement monétaire réel du niveau de service existant et l'amélioration du service ; quantifie les différents niveaux de service ; précise ce qui doit être modifié dans le système de services existant afin de maximiser la croissance des bénéfices. De plus, ce modèle permet à la direction de déterminer comment le profit et le retour sur investissement (ROI) augmentent à mesure que le niveau d'insatisfaction latente diminue, c'est-à-dire le nombre d'allégations tacites. Enfin, il identifie comment des coûts de contact client inférieurs et des clients plus satisfaits affectent la rentabilité et le retour sur investissement.

Ce modèle est une bouée de sauvetage pour les départements de service et de support client. Il permet de montrer sur des chiffres précis qu'ils jouent le rôle de centres de profit et de stimulateurs des ventes dans l'entreprise.

Ce modèle suppose que le retour sur investissement dans les services peut prendre les formes suivantes.

1. Augmentation des ventes et amélioration du retour sur investissement grâce à l'amélioration du service. Le service s'améliore grâce à des mesures visant à prévenir l'insatisfaction des clients.
2. Coûts de service réduits en évitant l'insatisfaction des clients.
3. Croissance des parts de marché, résultat d'une augmentation du nombre de clients satisfaits grâce à un bon service.

À l'aide de ce modèle, TARP fournit à l'entreprise des informations spécifiques, par exemple, sur la relation entre les coûts différentiels et les bénéfices différentiels.

Une augmentation dans ce cas est une augmentation des frais de personnel dans un bureau donné afin d'atteindre, par exemple, une augmentation de 3 % de la fidélité de la clientèle. Ensuite, l'impact de cette fidélisation sur le résultat final est calculé.

Le modèle utilise des données fournies par l'entreprise et obtenues auprès d'un échantillon de clients pour évaluer la croissance des ventes et le retour sur investissement du service. En conséquence, les paramètres suivants peuvent être estimés :

• le volume net d'achats des clients dont les réclamations ont été satisfaites ;
• achats nets de bouche à oreille ;
• tirer profit des ventes grâce à la résolution des plaintes et des avis positifs sur l'entreprise ;
• retour sur investissement dans l'amélioration du service.

COMMENT MAINTENIR UN HAUT NIVEAU DE SERVICE

Imaginez que vous ayez trouvé des employés possédant les compétences nécessaires pour fournir un excellent service et que vous les ayez formés à votre système de service client. Votre principale préoccupation devrait maintenant être de maintenir un niveau de service constamment élevé.

La fierté est votre meilleure aide dans cette entreprise. Les gens sont fiers de travailler pour une entreprise où le président et les cadres supérieurs parlent constamment de la nécessité de fournir un service client de qualité et étayent leurs paroles par des actes. Ils sont fiers d'une entreprise qui démontre leur engagement envers un excellent service en éduquant leurs employés et en créant la bonne atmosphère, et en prouvant cet engagement avec un soutien financier concret.

Un service médiocre augmente le roulement du personnel

Selon une étude de Forum Corporation, le roulement du personnel dépend directement de la façon dont les employés évaluent le niveau de service dans leur entreprise. Si les employés considèrent que le service est de haute qualité, alors ils sont plus fidèles à l'entreprise. Et vice versa : si le service dans l'entreprise est médiocre, elle perd non seulement des clients, mais aussi des employés.

Le rapport de Forum Corporation indique : « Les taux de rotation du personnel les plus élevés se trouvent dans les entreprises où les employés évaluent la qualité du service fourni comme très faible… indice ».

Étant donné que la baisse du roulement du personnel est une conséquence avérée de la motivation du personnel créée par les programmes de service de qualité, le phénomène inverse - une augmentation du roulement du personnel - doit être considéré comme un fait alarmant, avertissant de graves problèmes avec le service.

C'est l'une des principales conclusions de Forum Corporation dans une enquête menée auprès de plus de 700 entreprises à travers le monde. La rotation du personnel dépend directement de l'opinion du personnel sur la qualité du service fourni.

Une épidémie de manque de fierté dans notre travail sévit ces jours-ci, et les conclusions du Forum ne font que confirmer son danger. Les entreprises doivent en tenir compte si elles veulent se forger une solide réputation de leader dans la qualité du service qu'elles fournissent.