A megőrzési intézkedések hatása az életciklusra és az előfizetői értékre

A proaktív intézkedések közé tartoznak a beépített folyamatok, amelyek megakadályozzák az ügyfélcsoportok lemorzsolódását (személyre szabott kampányok kis célszegmensekhez).

Ebben az esetben a "kiáramlási hajlam" meghatározásának alapja lehet:

• az analitikus modell eredményeit, például a Churn Prediction, Data Mining Technology módszereinek felhasználásával;

intuitív lemorzsolódás előrejelzők (versenytárs részvényei, hálózati kimaradások stb.);

az előfizető „életciklusának” bizonyos mozzanatai (a szerződés megszűnése stb.).

A proaktív ügyfélmegtartást szolgáló intézkedések végrehajtásához a következőket kell tennie:

adaptálja a megoldást üzleti használatra a modellek hatékonyságának javításával (hiányzó adatok hozzáadása);

módszertan kidolgozása a kampánytervezés előrejelzett lemorzsolódásának okainak meghatározására;

készítsen egy listát az intuitív lemorzsolódási előrejelzőkről, jelezve ezek hatását a lemorzsolódási hajlandóságra;

külső adatbázisok fejlesztése és megvalósítása (piacfigyelés, hálózatüzemeltetés stb.);

összeállítja az „életciklus” kulcspontjainak listáját;

a rendszer használatához szükséges közlekedés fejlesztése és megvalósítása.

Az előfizető-megtartási és hűségrendszer kialakítása során olyan vezérlőrendszerek bevezetéséről is gondoskodni kell, amelyek lehetővé teszik a végrehajtott változtatások hatékonyságának minőségi és mennyiségi mutatóinak nyomon követését. Ilyen vezérlők lehetnek például:

Az ügyfélmegtartó rendszer megvalósításának gyakorlati példájaként szeretném megemlíteni a Mobile TeleSystems OJSC-t, amelynek ez irányú tevékenysége a közepén indult. 2004 év ... és a meglévő ügyfelek lemorzsolódásának 2001-2003 közötti növekedésének negatív dinamikája okozta. A trend irányának változásában (a lemorzsolódási ráta csökkenése) pozitívan tükröződött az MTS-nél a meglévő ügyfelek megtartását szolgáló technológiák és mechanizmusok fejlesztése és bevezetése.

Ezt az eredményt a reaktív tárolás teljes körű egységes folyamatainak megvalósításával érték el, beleértve a panaszkezelési intézkedéseket, a szerződést önként felmondani szándékozó ügyfelekkel való együttműködést stb., kedvezményrendszer bevezetésével, a szolgáltatási eljárások optimalizálásával, kiegészítő szolgáltatások bevezetésével. az előfizetői problémák megoldásának optimalizálása. A rendezvények hatékonyságához hozzájárult az intuitív lemorzsolódási előrejelzőkre épülő proaktív ügyfélmegtartási intézkedések bevezetése is, amely lehetővé tette a meglévő ügyfelek hatékonyabb megtartását, hűségük növelését és a szolgáltatások igénybevételének intenzitásának növekedését.

Központi hatás szükséges

A piacon vezető pozíciók megszerzésére törekvő, ugyanakkor a jövedelmezőség növelésére törekvő cégek vezetői számára a legfontosabb és legszükségesebb fejlesztési irány a meglévő előfizetők lojalitásának megtartása és növelése.

Az előfizető-megtartó és hűségrendszer létrehozása és megvalósítása a távközlési cégek, valamint más iparágak vállalatai számára rövid és hosszú távú célokat, célkitűzéseket és eredményeket is magában foglaló projekt.

Az előfizető-megtartási és hűségrendszer kialakításáról és megvalósításáról a végső döntés a cégek vezetőinél, tulajdonosainál marad.

Az ilyen rendszerek létrehozásának és bevezetésének világtapasztalatait elemezve bátran kijelenthetjük, hogy a menedzsment támogatása nélkül ezek a rendszerek nem életképesek és gyakorlatilag megvalósíthatatlanok. Ez elsősorban annak tudható be, hogy ezeknek a rendszereknek a fejlesztése és bevezetése során egységes irányítást, egységes koncepciót és jelentős változtatásokat igényelnek nemcsak az előfizetőkkel való együttműködés stratégiájában és a szolgáltatási folyamatokban, hanem megváltoztatják a velük való munka ideológiáját is. vásárlók.

Ezen rendszerek megvalósításának integrált megközelítése a legcélravezetőbb ennek a fejlesztési iránynak a megvalósításában. Ez elsősorban annak köszönhető, hogy a cég ügyfeleit szinte valamennyi részlegének tevékenysége befolyásolja, még azokét is, amelyek közvetlenül nem állnak kapcsolatban velük.

E tekintetben a kézzelfogható eredmény elérése, valamint a meglévő ügyfelekkel végzett munka hatékonyságának minőségi és mennyiségi mutatóinak javítása érdekében központilag kell befolyásolni a vállalati részlegek többségét, és meg kell változtatni a munkájuk alapelveit a szűk kör elveiről. profilalkotás, az alapelvekhez, figyelembe véve és megértve azok szerepét a szolgáltatási folyamatban, és ezáltal és optimalizálva tevékenységét, figyelembe véve az elveket és stratégiákat

ügyfélközpontúság.

* * *

A cikk az igazolási munka anyagai alapján készültA "MIRBIS" Moszkvai Nemzetközi Felsőfokú Üzleti Iskola MBA-TELECOM programjai

Egy fiatal cégnél és egy bejáratott vállalkozásnál egyaránt fontos, hogy minél tovább meg tudja tartani a vásárlókat. De sajnos néhányan felhagynak veled. Annak érdekében, hogy ez a tény ne okozzon kárt vállalkozásának, meg kell értenie, miért távoznak az ügyfelek, és meg kell találnia a rábeszélést, hogy maradjanak. Ebben a cikkben részletesebben megvizsgáljuk a vásárlói lemorzsolódás okait, és megmutatjuk, hogyan lehet kezelni ezt a jelenséget.

Azt a folyamatot, amikor az ügyfelek abbahagyják az Önnel való együttműködést, ügyféllemorzsolódásnak nevezzük ( lemorzsolódási arány ). Az ügyfél lemorzsolódása alatt azt értjük, hogy nem hajlandó beleegyezni a szerződés megújításába, a szolgáltatási szerződés felmondásába vagy a fiók bezárásához. Más szavakkal, a kedvezőtlen vásárlói lemorzsolódás jelentős hatással lehet a vállalat eredményére.

Az ügyfelek lemorzsolódásának kezelése a kiszámításával kezdődik

Az ügyfelek lemorzsolódására való összpontosítás elengedhetetlen az ügyfélveszteség minimalizálása érdekében. A különböző cégek eltérő módon számítják ki az ügyfelek lemorzsolódását:

• A lemorzsolódás kifejezhető azon ügyfelek számával, akik abbahagyták az Önnel való együttműködést;
• A kiáramlás mérheti a veszteség összegét készpénzben.

Az ügyfél lemorzsolódásának kiszámításának alapvető módszere azon időtartam alapján, amely után az ügyfél „inaktívnak” minősül, a következő képlettel számítva:

Például, ha a hónap elején az ügyfelek teljes száma 1000 volt, és a hónap végén 200-an döntöttek úgy, hogy abbahagyják az együttműködést, akkor a következő eredményt kapjuk:

Egy másik módjaképet ad a vásárlói lemorzsolódásról annak a nyereségnek a pénzbeli egyenértéke formájában, amelyet a vállalat megkaphatott volna, ha az ügyfél nem hagyta volna fel szolgáltatásait. Ebben az esetben a lemorzsolódást a következő képlet alapján számítjuk ki:

Vagyis ha az elmúlt hónapban 200 fő volt az együttműködést abbahagyó ügyfelek száma, az átlagos csekk 2000 rubel és a befizetések száma 6, akkor látni fogjuk, hogy az ügyféllemorzsolódásból származó kár a következőképpen alakul:

A monetáris képlet azonnal felnyitja a szemét az ügyfelek lemorzsolódási tényezője előtt, amely könyörtelenül csökkenti az Ön nyereségét. Ezért meg kell találnia ennek okait, és küzdenie kell a meglévő ügyfelek megtartása érdekében.

Az ügyfelek lemorzsolódásának okai

A lemorzsolódási arány sok tényezőtől függ. Mindegyikük elemzése után jobban megérti az előfordulás természetét, és képes lesz megtalálni a megfelelő megoldásokat e tényező elleni küzdelemben. Miért szűnik meg egy ügyfél az Ön ügyfele?

1. Termékminőség... Ez a lemorzsolódás leggyakoribb oka. Ne feledje, hogy a jó termékminőség minden vállalkozás sikere. Ha rossz terméket kínál, egyszerűen lehetetlen elnyerni a fogyasztó bizalmát. Ezért ügyeljen arra, hogy a termék tulajdonságainak kombinációja megfeleljen a vevő igényeinek. Hiszen nem ok nélkül létezik még olyan tudomány is, mint minőségi – a termékek és szolgáltatások minőségének mérésének és számszerűsítésének tudománya.

Készüljön fel arra, hogy a minőségi termékek gyártása több időt, drága berendezéseket, szakképzett személyzetet igényelhet. A minőség alapos megközelítésével gyors költségmegtérülésre és jelentős bevételnövekedésre számíthat.

1. Rossz szolgáltatás Az egyik leggyakoribb fogyasztói panasz.

Ami a minőséget és a rossz szolgáltatást illeti, a lemorzsolódás e két oka a leggyakoribb fogyasztói panaszok felhangja. 2015-ben a Rospotrebnadzor körülbelül 500 000 ilyen jellegű hívást kapott.

1. Versenyképes ajánlat... A versenyzők a szép reklámoknak köszönhetően tudják magukhoz csábítani az ügyfelet, meddig? A vásárló nem sokáig lesz velük, ha a minőség, a termékek elérhetősége, a szolgáltatás és az akciós ajánlatok nem jobbak. A fogyasztók mindig összehasonlítják, ezért tartsa magasan a lécet!

1. Lakhelyváltoztatás... Tekintsük ezt az okot az ügyfelek lemorzsolódásának jó okának. De ismételten fontos azonosítani, mert ha ügyfele egy másik városba költözött, és abbahagyta az Ön szolgáltatásainak igénybevételét, akkor valószínűleg egyszerűen nem tudja, hogy cégének fiókjai az ország egész területén találhatók.

1. Változó érdeklődés, igény... Minden megváltozik, és ez az állandóság. Az embernek joga van megváltoztatni vágyait és érdeklődési körét. Valószínűleg a friss divatirányzatok vagy a barátok ajánlásai is befolyásolják a távozást.

Számos módot kínálunk az ügyfelek lemorzsolódásának csökkentésére

• Lenni aktív

Van olyan ügyféltípus, aki elégedetlenségét nem hangos felháborodás formájában mutatja ki, egyszerűen csendben távozik. Tudott hogy az elégedetlen vásárlók 91%-a nem nyilvánítja ki panaszát, hanem egyszerűen abbahagyja az együttműködést. Tehát érdeklődjön az ügyfél összetettségei iránt, és kérdezze meg, hogyan teljesít. Mindig tedd meg az első lépést!

• Végezzen felmérést

Egy felmérés segíthet azonosítani azokat a kihívásokat, amelyekkel az ügyfelek szembesülnek. Hiszen mindig lehet valamit javítani.

Az alábbi példában a hirdetési portál az e-mailjében megteszi az első lépést egy e-mailes felmérés formájában, amelyen a feliratkozóit megkérdezi: "Mit nem szeret oldalunkon?" A felmérés segít azonosítani az ügyfelek nehézségeit, és mindent kijavítani az együttműködés kezdeti szakaszában a további lemorzsolódás elkerülése érdekében.

• Adjon lehetőséget értékelésre és megjegyzések írására

Az ügyfélnek képesnek kell lennie arra, hogy véleményt írjon. Az értékelésekből megtudhatja, mit gondol és érez ügyfele. Készítsen felhasználóbarát és gyorsan kitölthető űrlapot a felhasználó számára. Ne legyen túl hosszú. Tartalmazhat több kísérő kérdést, és kötelező egy mező az ingyenes visszajelzéshez.

Nézze meg, hogyan csinálja ezt egy ruhaüzlet. A vásárlás után e-mailt küldünk a felhasználónak, amelyben lehetőség van véleményt írni és megjegyzést írni. Például a visszavonási űrlap nem tűnik rövidnek, de nagyon könnyen olvasható és könnyen kitölthető.

Így a kliens hangot tud adni a problémáknak, hiányosságoknak, Önnek pedig lehetősége nyílik a megnevezett problémák azonnali megoldására. Az ügyfél úgy érzi, törődnek vele, és nem lesz közömbös az Ön részéről. A jó vásárlási élmény megerősíti a partnerkapcsolatokat és garantálja az alacsonyabb lemorzsolódási arányt.

• Alvó fiókok újraélesztése

Miután az ügyfél bizonyos ideig "inaktivitása" volt, küldjön neki egy újraaktiváló e-mailt. Ha az ügyfél válaszol az e-mailre, akkor tudni fogja, hogy még túl korai őt passzívnak tekinteni.

Határozza meg azt az időszakot, amikor „riadót fújjon”. Az átlagos statisztikai inaktivitási intervallum 3-6 hónap, akkor nyugodtan küldjön levelet. Az alábbi példában egy cipőgyártó cég kedvezményes e-mailt küld az „inaktív” vásárlóknak, hogy vásárlásra ösztönözze őket.

• Automatizálja az ügyfélmegtartási folyamatot

Bizonyos esetekben tudja, hogy az ügyfél abbahagyja a szolgáltatás használatát. Ez történhet például az ingyenes próbaidőszak lejárta után. Összpontosíthat azokra az időszakokra, amelyek veszélyeztetik az ügyfelek lemorzsolódását, és automatizálhatja az ügyfelek megtartásának folyamatát a jövőbeni együttműködéshez.

Ezek természetesen előre elkészített e-mailes hírlevelek promóciós kódokkal, új termékek ismertetése, amelyek ismét érdekelhetik az ügyfelet, üzenetek a közösségi oldalakon és telefonhívások. Biztosítson hozzáférést exkluzív lehetőségekhez, ösztönözze az ügyfeleket kedvezményekkel, bónuszokkal, nyereményekkel versenyeken, ajándékokkal.

Annak érdekében, hogy ne csináljon mindent kézzel, használja a CRM-bázist és az e-mail automatizálást, így időben elindíthat egy aktív ügyfélmegtartó kampányt. A felhasználók összes megjegyzése, véleményeik, szavazásokra adott válaszok, tesztek, kivéve a teljes munkafolyamat további javítását.

Az ügyfelek megtartása nem csak egy pipa a jelentésben, hanem a vállalat bevételeinek megtartása is. Gyűjtsön információkat a visszajelzésekhez, elemezze az ügyfeleket, legyen nyitott a kommunikációra, és akkor képes lesz időben azonosítani a lemorzsolódásra hajlamos ügyfeleket, és lépéseket tenni. Reméljük tippjeink segíthetnek ebben!

(ez egy szolgáltatás az oldal felhasználóinak viselkedésének elemzésére és a velük folytatott kommunikációra), amióta elindították az automatikus e-mail funkciót, ennek a funkciónak az egyik leggyakoribb felhasználási esete az volt, hogy visszacsábítsa azokat az ügyfeleket, akik abbahagyták a adott SaaS termék. Lássuk, hogyan lehet ezt a leghatékonyabban megtenni.

Maga az "OUTLET" fogalma mindig homályos

A felhasználói lemorzsolódás (Churn) nem túl világos (legjobb esetben) definícióval rendelkező fogalom. Az alkalmazástulajdonosok túl sok változót hagynak figyelmen kívül, amikor százalékos ügyfélforgalmukról beszélnek.

Amikor valaki azt mondja nekem, hogy „5%-os lemorzsolódás” van, és megkérdezi, hogy ez rendben van-e, mindig nehezen tudok válaszolni. Ez az adat annyira homályos, hogy egy sor tisztázó kérdést kell feltennem:
1. A számba beletartoznak azok az új felhasználók, akik ebben a hónapban regisztráltak, vagy ez csak az ügyfelek elvesztése az előző hónaphoz képest? Röviden: ha 100 előfizetővel kezdenénk, további 30 feliratkozott, és a hónap végén 110 lett volna – mennyi lenne a lemorzsolódás?
2. Hogyan viszonyul az ügyfelek elvesztése a jövedelmezőség csökkenéséhez? Az 5%-os lemorzsolódás rendben van, feltéve, hogy csak az ingyenes felhasználók maradtak; de mi van akkor, ha ugyanabban az 5%-ban benne van az összes prémium ügyfél, aki a bevétel 50%-át teszi ki?
3. Mennyire csökkent az aktivitás? Hány korábban aktív felhasználó hagyta abba a termék használatát? Ez általában jó mérőszám a jövőbeni lemorzsolódás előrejelzésére.

Ahogy valószínűleg sejtette, a kérdések addig folytatódnak, amíg a valódi kép ki nem derül. Az összefoglaló számok, legyenek azok lemorzsolódási vagy konverziós mutatók, ritkán mondják el a valós történetet. Ahogy már sokszor mondtam – ha nincsenek valós adatok, mutasd meg jobban a banki egyenlegedet.

A csökkent aktivitás az, ami igazán számít

A csökkent felhasználói aktivitás az, ami igazán számít. A felhasználók elvesztésének statisztikája általában csak a további előfizetés lemondását (a felhasználói fiók bezárását) veszi figyelembe. De a számla bezárása nagyon relatív mutató. Ez az utolsó dolog, ami megtörténik. Az ügyfelek nem hozzák meg azt a hirtelen döntést, hogy abbahagyják az alkalmazás használatát, és törlik az összes adatukat – kivéve, ha a termék túlságosan elrontja. A felhasználók általában fokozatosan távoznak: először minden reggel, majd hetente, majd havonta egyszer indul el az alkalmazás. Ekkor az alkalmazásban lévő adatok elavulnak, és a végén az ügyfél észreveszi, hogy havi 29 dolcsit fizet azért, amire nincs szüksége, és amit nem használ. Már jelenleg is nehéz visszaküldeni, de a statisztikák csak most fogják észrevenni, hogy problémák vannak vele.

Mi a teendő, ha aktivitása csökken

A leghatékonyabb időszak az ügyfelekért való küzdelemre, ha egy vállalat teljes felhasználói csoportjában csökken az aktivitás. És éppen ebben az időben az automatikus levelek nem válaszolnak megfelelően. Nyaralásból hazatérve több tucat üzenetet találok a leveleimben, mint például: "Gyere vissza, hiányzol!" - teljesen rossz címre küldve. Ha egy felhasználó egy időre eltűnik az ügyfél fiókjából, az rendben van. Sokkal rosszabb, ha az egész csapat aktivitása leesik - akkor ügyelni kell az ügyfelek esetleges elvesztésére.

Ha azt látja, hogy egy korábban aktív ügyfél kezd kicsúszni Önről, akkor egy időben érkező személyes üzenet továbbra is segíthet az ügyben. Legjobb esetben visszatér; legrosszabb esetben megtudja, miért hagyja el. Mindkettő jobb, mintha semmit sem csinálna.

Mit kell írni egy levélben egy távozó ügyfélnek

1. LÉPJEN KAPCSOLATOT A "SZÜKSÉGES" ÜGYFELEKKEL

Különbség van aközött, aki egyszerűen nem újította meg az előfizetését a 30 napos ingyenes időszak letelte után, és az között, aki egy teljes évig használta a rendszert, majd csökkenteni kezdte az aktivitását. Az eredmény két különböző megközelítés a megtartásukra. Ne tegye mindkettőt ugyanabba a „nincs-elégünk” kukába. Dolgozz velük különböző módon.

2. KAPCSOLATOT SZEMÉLYESEN

Annak az ügyfélnek, akinek több megválaszolatlan hívása van a műszaki támogatás felé, nem szabad automatikus levelezőlistát küldeni bejelentkezési emlékeztetővel. Nem szabad a „Tisztelt Ügyfelünk” üzenettel sem kezdeni. Az ilyen cselekedetek többet ártanak, mint használnak. Amikor írsz az ügyfélnek, mutasd be magad. Tegye egyértelművé, hogy Ön valós személy, akit valóban érdekel, hogy hallja véleményét a jelentkezésével kapcsolatban.

3. LEGYEN ÉRDEKES

Egy egyszerű felhívás, mint például: „Gyere vissza, hiányzol nekünk”, nem sok haszna van. Motiválnia kell a felhasználót a visszatérésre. Gyakran találhat olyan dolgokat a termékében, amelyek segítenek visszaszerezni vagy megtartani egy vásárlót. A kilépő felhasználókat arra is felkeltheti, hogy meséljenek új szolgáltatásairól és jövőbeli terveiről. Általában meggyőzheti őket, hogy maradjanak veled olyan funkciókkal, amelyek időt takarítanak meg (például továbbfejlesztett importálás), növelik a hatékonyságot (például integráció más rendszerekkel), vagy további felhasználói erőfeszítések nélkül biztosítanak új képességeket (például automatikus heti jelentés).

Ha a programnak jól ismert, hosszú távú problémái vannak (funkcionalitás, pontosság, korlátok és hasonlók), akkor csábító ígéretet tenni ezek kijavítására. Nagy a valószínűsége azonban annak, hogy ezt már több hónapja, vagy akár évek óta ígéri. Ha ez a helyzet, és tudja, hogy nem ígérhet semmi konkrétat, akkor jobb, ha egyáltalán nem mond semmit, és inkább magára a probléma megoldására koncentrál.

4. LÉGY VIZUÁLIS

Ha hamarosan új funkciókkal vagy kezelőfelület-fejlesztésekkel fog rendelkezni, a hosszú távú felhasználók különösen érdeklődhetnek a képernyőképek iránt. Ha a rendszer működését javítani kell, egy világos idővonal gyakran jobb és érthetőbb lesz, mint néhány bekezdésnyi leíró szöveg. Soha ne felejtse el, hogy az Ön e-mailje csak egy a beérkező levelek közül, és mindenki ígér valamit. Bármely olyan funkció segíthet Önnek, amely kiemeli az üzenetét a folyamatban.

5. LEGYEN HÁLÁS, Őszinte és TISZTELET

Egyes ügyfelek elkerülhetetlenül elhagyják Önt. Valaki belép az üzletbe, valaki kilép, és vele együtt a kereslet a terméked iránt. Amikor elbúcsúzik egy ügyféltől, mindenképpen békés úton váljon el egymástól. Ha méltányos állítása van a termékével kapcsolatban, ismerje el. Ne próbálja becsapni magát, és bizonyítania az ügyét. Köszönje meg a távozó személy együttműködését, és engedje el. A legrosszabb, ha ilyenkor több hónapig vagy évekig spammelgetsz neki, miután távozott. Többet árt, mint használ.

Hogyan befolyásolja az ügyfelek lemorzsolódása a munkáját

Hogyan kezeli az ügyfélforgalmat? Elemezi-e az aktivitás csökkenését, a lemorzsolódási arányokat, küld-e „lebilincselő” e-maileket? Ossza meg tapasztalatait.

A jó szolgáltatás sok szempontból befolyásolja a nyereséget. Az egyik az, hogy a vásárlók nagy mennyiségre rendelnek. Tegyük fel, hogy egy ügyfél telefonon rendel egy tonna alapanyagot, és a hívást fogadó munkatárs azt mondja neki: „Tudod, ha másfél tonnát veszel tőlünk, akkor 10% kedvezményt kapsz”. A vevő azt mondja: "Elviszem." Ez egy drágább megrendelés. Ez az értékesítés növekedése és valószínűleg a szolgáltatás minőségéből származó nyereség.

Van-e közvetlen kapcsolat a vállalat nyeresége és az ügyfelek elégedettsége között? Biztos vagyok benne, hogy igen. Ha megteszel valamit az ügyfélért, akár csak egy visszatérítést vagy engedményt, akkor a megtérülés sokkal nagyobb lesz, mint a költségek, hiszen az Ön intézkedésének köszönhetően meleg érzést fog érezni a cég iránt.

VÁLLALATI KAPU

A Gateway, egy jelentős számítógépgyártó, a minőségre és a szolgáltatásra épül. 2000 januárjában az alapító, Ted Waite lemondott, és utódját, Jeff Weitzert választotta.

Egy évvel lemondása után Waite személyesen menesztette Weitzert és majdnem az egész vezetői csapatát. 2001-ben a vállalat nettó bevétele 59%-kal 241 millió dollárra esett vissza, az árbevétel pedig 37%-kal 6,079 milliárd dollárra esett vissza a 2000-es 9600 milliárd dollárról.

Weitzer azzal kezdte, hogy gyűlölködő szabályokat és eljárásokat vezetett be, amelyek mindent megszabtak, attól kezdve, hogy az alkalmazottak milyen plakátokat lógathatnak ki a munkahelyükön, egészen addig az időpontig, amikor ebédelni mehettek.

Ezen újítások közül sok nem csak a csapat légkörét rontotta, hanem az üzletet is károsította. Például az egyik szabály korlátozta az ügyfélszolgálat telefonálásának időtartamát: ha az alkalmazottak 13 percnél többet töltöttek egy ügyféllel folytatott beszélgetésre, megfosztották a havi bónusztól. Emiatt az emberek kibújni kezdtek, csak hogy megszabaduljanak a hívásoktól - azt mondták, hogy nem működik a telefon, letették vagy - gyakran - drága számítógép-alkatrészeket küldtek a vásárlóknak. Nem meglepő módon a Gateway ügyfél-elégedettségi mutatói, amelyek egykor a legjobbak voltak az iparágban, az átlag alá csökkentek.

Ami még rosszabb, sok ügyfél nem ajánlotta a Gateway-t családjának és barátainak; az összes árbevétel 50%-át kitevő ajánló értékesítések aránya 30%-ra csökkent. Hazatérése után Waite azonnal törölt 14 „bolond szabályt”, ahogy ő nevezte, beleértve az ügyfelekkel folytatott telefonhívások 13 perces időkorlátját. 2001 májusára az ügyfelek elégedettsége 73%-ra nőtt.

Mennyibe kerül egy jó szolgáltatás?

Igen, a szolgáltatási stratégia megvalósítása pénzbe kerül. Sajnos egyes vállalatoknál az előzetes költségek beárnyékolják a hosszú távot; így nem sietnek új szolgáltatásfejlesztési programok elindításával.

De vajon valóban buktató-e egy cégnek, ha valamibe fektet be, ami nyereséget hoz? Végül is a legtöbb cég vezérigazgatója nem utasítja el a jó ötleteket csak azért, mert drágák. Az ár sem lehet tényező a jó ügyfélkapcsolatok kialakítása vagy fenntartása során.

„Szeretnéd tudni a globális gazdaság legrosszabb titkát? Tehát, ha kivételes, csodálatos szolgáltatást kap, akkor elég gazdag lesz ahhoz, hogy csak táskákat vegyen, hogy pénzt vigyen haza” – írja Tom Peters „Prosperity in Chaos” című könyvében.

Hogy néhány jól ismert céget említsünk, amelyek csodálatos szolgáltatást nyújtanak: Disney, Federal Express, Wal-Mart, Commerce Bank, Nordstrom, GE, Dell, Home Depot és Amazon. A British Airways nemrégiben bejelentette, hogy 7 milliárd dolláros bevétel mellett 189 millió dollár nettó nyereséget ért el – ez az egyik leglenyűgözőbb szám a nemzetközi légitársaságok történetében. De hat évvel korábban a vállalat az egyik vezető légitársaság volt a veszteségek terén.

Mi a helyzet? Minden a szolgáltatásról szól. A jövedelmezőség meredek növekedésével egyidejűleg a vállalat soha nem látott magasságokat ért el a vevői elégedettség szintjén.

A sikeres fuvarozók úgy elégítik ki az elégedetlen ügyfeleket, hogy „részletesen elmagyarázzák, miért nem tudják kielégíteni a keresletüket” – mondta Dan Smith, a Nemzetközi Légitársaságok Utasszövetségének (Dallas) fogyasztói ügyekért felelős igazgatója.

Az új bizonyítékok megerősítik, hogy az ügyfelek elégedettsége közvetlen hatással van az eredményre. Ez az egyik oka annak, hogy a vállalatok – a GE, a Whirlpool, a Coca-Cola és a British Airways – dollármilliókat költenek kárkezelésük javítására.

Marianne Rasmussen, az American Express nemzetközi műveletek minőségi részlegének korábbi alelnöke azt mondja: "A következő képletet használom: a jobb panaszkezelés magasabb ügyfél-elégedettséget, ami magasabb márkahűséget, ami magasabb haszonkulcsot jelent."

SZOLGÁLTATÁS MINT MEGTAKARÍTÁSI ESZKÖZ

Ha az ügyfelek elégedettek a szolgáltatással, az nemcsak pénzt keres, hanem megtakarít is. Hiszen az ügyfelek megtartása a marketingköltségek csökkentését jelenti. A marketingen megspórolt pénz pedig az Ön profitja.

A hozzáértő ügyfélszolgálati program lehetővé teszi a vállalat számára, hogy csökkentse a marketing költségeit, mivel kevesebb ügyfél távozik. És kevesebb korábbi vásárlót kell lecserélni.

A Club Industry, a klubszervezetek (például fitneszklubok) vezetőinek szóló magazin számításai szerint 2000 fős össztagság és évi 40%-os taglétszám-csökkenés mellett egy klubnak évente 800 új tagot kell vonzania ahhoz, hogy talpon maradjon. A 800 új tag megszerzésének költsége óriási költségvetési hiány – folytatja a magazin. „A jó szolgáltatás pénzbe kerül, de az éves toborzási kampányok mérhetetlenül többe kerülnek” – jegyzi meg a magazin. "Ha ugyanaz a klub legalább felére tudná csökkenteni az ügyfélveszteséget a szolgáltatás minősége miatt, akkor évente mindössze 400 új tagot kellene vonzani."

Szorozd meg öttel

Íme egy másik fontos képlet: mennyit költ az ügyfélszolgálatra, annyi ügyfelet tart meg. És mivel az ügyfelek ötször gyakrabban váltanak beszállítót szolgáltatási problémák miatt, mint az árakkal vagy a termékminőséggel való elégedetlenség miatt, a jó szolgáltatás elengedhetetlen minden vállalat sikeréhez.

A Forum Corporation felfedezte, hogy az ügyfelek ötször nagyobb valószínűséggel váltanak szolgáltatót szolgáltatási problémák, mint árfrusztráció miatt. 2374 ügyfelet és alkalmazottat kérdezett meg különböző cégektől.

Érdekes módon az elégedetlen vásárlók is ötször fordulnak a versenytársakhoz (megint ugyanaz az együttható!) Gyakrabban, mint az elégedettek.

Az 5:1 arány újra megjelenik, ha összehasonlítjuk egy új ügyfél megszerzésének költségét egy meglévő ügyfél megtartásának költségeivel. Ez a szabály évek óta érvényben van a szolgáltatási szektorban. Az „akvizíció” és a „megtartás” költségének különbsége különösen jól látható, ha összehasonlítjuk egy új ügyfél marketing eszközzel (reklám, direkt mail, értékesítési helyszíni bemutatók stb.) megszerzésének költségeit a költségekkel. minőségi szolgáltatást nyújtani egy meglévő ügyfélnek.

Hogyan takarít meg pénzt a szolgáltatás?

A minőségi szolgáltatás így takarít meg pénzt: Munkatársai jobban kiszolgálják ügyfeleit, és ezzel megelőzik a panaszokat és panaszokat. Ez csökkenti, sőt teljesen megszünteti a problémák megoldásával járó költségeket, beleértve a nagy ügyfélszolgálati részleg fenntartásának szükségességét is. Ráadásul a jó szolgáltatás a marketinget is megtakarítja, mert a meglévő elégedett ügyfeleknek sokkal egyszerűbb és olcsóbb az értékesítés, mint a potenciális ügyfeleknek.

Sok vezető számára nehéz felismerni, hogy a minőségi szolgáltatás csökkenti a marketingköltségeket. Sőt, a magas színvonalú munkavégzés (amikor minden első alkalommal történik), mint a magas színvonalú szolgáltatás szerves része, az egyéb költségek csökkenéséhez vezet - az átalakítások, a javítások és cserék, valamint a kárigényekkel kapcsolatos költségek - egyszerűen nem léteznek, ha a cég minőségi szolgáltatást nyújt.

Végül a minőségi szolgáltatás jelentősen csökkenti a cserét igénylő elvesztett ügyfelek számát. Az Allen & Hamilton Booz tanácsadó cég 1990-es tanulmánya szerint a rossz ügyfélszolgálat az esetek 40%-ában az ügyfelek elvesztésének oka.

Egyes menedzserek úgy vélik, hogy a minőségi szolgáltatás drága – mondja Ronald L. Vaughan, a Tampai Egyetem elnöke. Megjegyzi azonban, a minőségi szolgáltatás olyan jellemzői, mint az udvariasság, a barátságosság és a pozitív hozzáállás a belső és külső ügyfelekkel való kapcsolattartásban teljesen ingyenesek!

A szolgáltatás bevétel, nem kiadás

A szolgáltatási stratégia megvalósításához szükséges előzetes költségek is más szemszögből szemlélhetők. Ronald Vaughn szerint egy elégedetlen ügyfél sokkal többe kerül, mint egy minőségi ügyfélszolgálat.

A szolgáltatás nem költség. Ez a bevétel. Ha boldoggá teszed ügyfeleidet, akkor könnyebbé teszed az eladást, ezáltal megtakarítod a marketinget.

A legtöbb esetben egy márka, termék vagy cég kiválasztása nem annyira tudatos, mint inkább tudatalatti tett. A tudatalatti pedig az ügyfelet a társaság felé tolja, amelyhez a jó szolgáltatás okozta meleg érzéseket kelt.

Bármely üzletembernek meg kell értenie, hogy a szolgáltatást olyan magasra kell becsülni, mint a marketinget, nem alacsonyabbra, mint bármely más fejlesztési program esetében, miután az ügyfélkör létrejött.

Jóslatom: a nem túl távoli jövőben a szolgáltatásra a marketing egyik aspektusaként fogunk tekinteni, nem pedig túlzásnak vagy meg nem érdemelt bónusznak, ahogy az manapság gyakran előfordul.

LEGYÉL A MÁSODIK, HOGY LEGYEN AZ ELSŐ

A minőségi szolgáltatás nyilvánvaló előnyei ellenére a tapasztalt vezetők néha nem akarnak szolgáltatási színvonal-javító programot indítani csak azért, mert a versenytárs előttük indított ilyen programot. Nem számít, hogyan magyarázzák és indokolják tétlenségüket, az ok ugyanaz - a büszkeség.

Kétségtelen, hogy a büszkeség mindennek fontos összetevője. Ám néha a büszkeség akadályt jelenthet, például amikor ráncba szedi az orrát és a száját, amikor egy szolgáltatásról beszél, csak azért, mert egy rivális cég volt az első, aki megbirkózott ezzel a problémával. A „nem mi találtunk ki” szindróma megfosztja a vezetőket attól, hogy értelmesen gondolkodjanak (valaki más ötlete nem lehet jó). És büszkén kijelentik: "Nem akarunk utánzók lenni!"

A középvezetők attól tartanak, hogy rosszul fognak kinézni a vezetőség és a versenytársak szemében, ha megpróbálják elfogadni stratégiájukat.

Egy részleg több hónapot is eltölthet egy szolgáltatási stratégia kidolgozásával, mert a vállalat vezetése fél elmondani alkalmazottainak egy versenytárs sikeres stratégiájáról. A vezetőség úgy véli, hogy ez demoralizáló lehet a személyzet számára. Ezek az érzelmi reakciók a fő oka annak, hogy az elsőként ügyfélszolgálati programot elindító vállalatot megkíméli a versenytársak minden kísérletétől, hogy ezen a területen legalább a következő egy-két évben versenyezzenek. Más cégek egyszerűen nem akarják elmondani alkalmazottaiknak, hogy felülmúlták őket. A légi közlekedés és az autóipar cégei azonban nem tapasztalnak ilyen komplexitásokat: amint valaki akciót hirdet, egy-két napon belül minden iparági cég megteszi ugyanezt.

Stanley Marcus, a vezető tervezők termékeit árusító Neiman-Marcus üzletlánc emeritus elnöke úgy véli, hogy csak a versenytárs tudja bizonyítani a szolgáltatás értékét. De az esetek felében a vállalat elveszíti a szolgáltatásban folyó versenyt anélkül, hogy támogatást és megértést találna. A szolgáltatás azonban túl fontos ahhoz, hogy megengedje belső énjének, hogy megakadályozza egy ilyen program azonnali elindítását.

Íme néhány további példa arra, hogy az intellektuális és érzelmi sztereotípiák hogyan zavarhatják meg a szolgáltatási stratégia megvalósítását.

1. A kifinomult irányítási és pénzügyi eszközökhöz szokott menedzser néha nehezen tudja megérteni, hogy egy olyan egyszerű dolog, mint az ügyfélszolgálat, hogyan növelheti a nyereséget.
2. A vezetés attól tart, hogy megsérti a szolgáltatásért felelős személyeket azzal, hogy új ügyfélszolgálati stratégia kidolgozását kéri a versenytárs programja alapján.
3. Ha egy vállalat olyan iparágban működik, amelyet egyetlen szereplő ural, akinek szolgáltatásait mindenki csodálja, a menedzsment gyakran nem tudja elhinni, hogy valami olyan olcsó és alapvető dolog, mint az ügyfélszolgálat, lehet a siker és a ROI 20%-os növekedésének oka.
4. Az ügyfelekkel való tartós és bizalmi kapcsolatok kialakítását célzó szolgáltatás kemény munka, egyes cégek számára pedig teljesen elsöprő. Talán ez a fő oka annak, hogy sok cég nem fordít figyelmet az ügyfélszolgálatra.
5. A szolgáltatás valami megfoghatatlan, megfoghatatlan és elvont. Mivel a szolgáltatás nem igényel tárgyi eszközöket, például millió dolláros számítógépes rendszereket, kamionparkot, ipari robotokat, CNC gépeket vagy új épületeket, ezért nem lehet fontos. Egyes menedzserek nehezen tudják meggyőzni őket, hogy időt és energiát fektessenek be egy ügyfélszolgálati programba.

A minőségi szolgáltatási program előnyei félresöpörnek minden üres spekulációt.

Szomorú, hogy sok vállalat meg sem próbál megfelelni az iparágakban a szolgáltató vezetői által jelentett kihívásnak. Évekbe, sőt évtizedekbe telik, mire felveszik a kesztyűt az ügyfélszolgálati körben.

Kimondatlan megnemtámadási szerződést írtak alá a "szolgáltató sztárok" - Delta Dental Plan, Neiman-Marcus, Allied Van Lines, 3M, Ritz Carlton, Dow Chemical, Lands "End, General Electric, Eastman-Kodak, Home Depot, K -VA- T Food Stores, Federal Express, Disney, Nordstrom stb.

Az első osztályú szolgáltatást nyújtó cégek évről évre fej-fej mellett állnak mindenben, amit csinálnak. Talán a versenytársaid már rájöttek erre.

A SZOLGÁLTATÁS NYERESÉGÉNEK KISZÁMÍTÁSA

Frederick Reichkheld, a Bain & Company ügyfélmegtartási igazgatója és W. Earl Sasser, a Harvard Business School professzora azzal érvelnek, hogy „minél hosszabb az ügyfél kapcsolata a vállalattal, annál több profitot termelnek. Az ügyfél elhagyása rendkívül negatív hatással van a vállalat eredményére. Általában a cégek évente elveszítik ügyfeleik 15-20%-át. Ha a lemorzsolódást felére csökkentik, az átlagos növekedés több mint kétszeresére nő. Az ügyfélmegtartási ráták mindössze 5%-os növekedése 25-100%-kal növeli a vállalat nyereségét. Véleményem szerint ez az elmúlt két évtized leglenyűgözőbb ügyfélszolgálati kutatása.

Annak ellenére, hogy a lemorzsolódás csökkentése pozitív hatással van a nyereségre, a jelenlegi számviteli rendszerek nem mutatják meg, hogy mekkora lesz a vállalat nyeresége, ha megakadályozza, hogy az ügyfél elhagyja vagy visszatérjen a vevőhöz. A cégek nem is számolják, hány ügyfél távozott. Ennek eredményeként a vezetők komolyan alábecsülik az ügyfelek elvesztésének költségeit.

A legtöbb számviteli rendszer kizárólag a folyó költségekre és bevételekre összpontosít, figyelmen kívül hagyva a becsült pénzáramlásokat az ügyféllel való együttműködés teljes időtartama alatt. Egy többé-kevésbé formalizált lemorzsolódási program nagy segítséget jelenthet a munkában.

CLIENT CSATORNA VEZETÉS

Hozzon létre egy speciális célú csoportot

Ebbe a csoportba foglalja bele legprofibb alkalmazottait. Feladatuk, hogy kapcsolatba lépjenek a távozó ügyfelekkel, és meggyőzzék őket, hogy adjanak még egy esélyt a cégének.

Sorolja fel az ügyfelek lemorzsolódását megelőző intézkedéseket

Készítsen ilyen listákat az egyes alkalmazottakról, részlegekről és a vállalat egészéről.

Oktatás

Félévente képezze munkatársait minőségi szolgáltatásra (a program formátumának vagy tartalmának megváltoztatása), mert a képzés önmagában nem képes gyökeresen megváltoztatni a hozzáállást és a szokásokat. Képezze ki az összes személyzetet. A képzési költségek alacsonyak az árbevétel és a nyereség potenciális növekedéséhez képest.

Ha tudni szeretné, hogy mennyire súlyos a lemorzsolódás a cégénél, és lépéseket kell tennie az ügyfelek megtartása érdekében, akkor a következőket kell tennie. Először határozza meg a lemorzsolódási arányt és állapítsa meg az okokat. Másodszor, határozza meg a hűséges ügyféllel való együttműködés átlagos időtartamát, és azt, hogy mennyit költ évente a vállalattal való együttműködés teljes időtartama alatt.

Hozzon létre fókuszcsoportokat az első vonalbeli, alacsony és középszintű vezetőkből, és kérje meg őket, hogy sorolják fel a lemorzsolódás okait. Ha a rendszeres vásárlók elhagyják Önt, hívja fel őket, és kérdezze meg, miért. Interjú a hétköznapi alkalmazottakkal: közvetlen kapcsolatban állnak az ügyfelekkel, és általában pontosan tudják, miért távoznak.

Kérdőíveket küldhet korábbi ügyfeleinek, de ne feledje, hogy ösztönözze őket a válaszadásra. Rendkívül hasznos, ha személyesen vagy telefonon beszélünk a kimenő ügyféllel.

Határozza meg a nulla ügyfélkiesés KÖLTSÉGÉT

Mekkora a lemorzsolódási arány az Ön cégénél?

Mennyi ideig tart egy hűséges ügyfél együttműködése a céggel? Mennyit költ évente egy hűséges ügyfél a céggel való együttműködés teljes időtartama alatt? Ennek a számnak évente növekednie kell.

Ki kell deríteni, hogy egy hűséges ügyfél mekkora profitot hoz a cégnek. A profitnak minden évben növekednie kell az alacsonyabb marketingköltségeknek és a magasabb bevételeknek köszönhetően.

A kapott adatok lehetővé teszik, hogy meghatározzuk:

Az ügyfelek lemorzsolódásának százalékos aránya évente ____________________________________

Az eladások általános csökkenése ___________________________________

Teljes elmaradt haszon _________________________________

Összesen: Minden veszteség _________________________________

A teljes veszteség kiszámítása után szívrohamot kaphat. A legtöbb vállalatnál ezek a veszteségek milliókban mérhetők. A lemorzsolódás megelőzésére vonatkozó tervének figyelembe kell vennie:

• új törzsvásárló megszerzésének költsége;
• marketing és reklám éves költségvetése;
• a hűséges vásárló által vásárolt átlagos összeg;
• az ügyfélpanaszok száma évente;
• a vásárlói lemorzsolódás figyelésére és mérésére szolgáló rendszer.

Most már minden információ birtokában van annak elemzéséhez, hogy évente mennyibe kerül az ügyfelek lemorzsolódása, azaz mennyi nyereséget veszít el évente. Írja be a kívánt számokat az alábbi képletbe:

Ügyfélvesztés költsége

NS

=
____________ Az ügyfél távozása miatt kieső teljes éves bevétel

Az indulások teljes száma évente
NS
____________ Teljes nyereség az ügyféllel való együttműködés idejére
=
____________ Az ügyfél kilépése miatt kieső teljes éves nyereség

Kövesse nyomon a lemorzsolódási program előrehaladását a havi jelentések kiadásával, amelyek megmutatják, hogy mennyivel csökkent a lemorzsolódási arány, és mennyi pénzt takarított meg ennek eredményeként. Közölje ezt az információt minden alkalmazottjával.

Ne felejtsen el köszönetet mondani, dicsérni és jutalmazni azokat, akik nulla lemorzsolódást teljesítenek.

Az elismerés elengedhetetlen, ha azt szeretné, hogy a szoftver működjön, és ezt szeretné, mert a lemorzsolódás csökkentése óriási előnyökkel jár.

Miért szükséges ellenőrizni a vásárlói lemorzsolódást?

A Service Quality Institute tanulmányt végzett a Plasma Group egyik jelentős donorközpontjában, hogy meghatározza, hogyan befolyásolja az ügyfelek lemorzsolódása az eredményt. Ennek a szervezetnek 17 fiókja és 300 alkalmazottja van. A vállalat éves bevétele minden adományozótól 5035,88 USD. A számítások a következő kezdeti adatokon alapultak:

• Lemorzsolódási arány 6% / 40 600 adományozó évente
• A hűséges adományozóval való együttműködés átlagos időtartama 41 hónap / 3,4 év
• Egy hűséges adományozó által benyújtott anyag teljes mennyisége az együttműködés teljes időtartamára 164 liter
• A plazma átlagos piaci ára 11,48 USD
• A plazma literenkénti átlagos nyeresége a feldolgozás után 40 dollár
• Egy hűséges adományozó által hozott nyereség átlagosan 6560 dollár együttműködési időszakra

Az ügyfélelhagyásból származó teljes veszteség (USD) kiszámításra került:

• évi bevételkiesés 103 320 000
• kieső bevétel az együttműködés teljes időtartamára 351 288 000
• évi kiesett nyereség 59 040 000
• kiesett nyereség az együttműködés teljes időszakára 200 736 000
• évi teljes veszteség 162 360 000
• veszteségek teljes összege az együttműködés teljes időszakára 552.024.000

Ha egy donor távozik, a Plasma Group 18 040 dollárt veszít, amelyet a vele való együttműködés teljes időtartama alatt kereshetett volna. Egy adományozón!

A TARP, a washingtoni székhelyű kutató- és tanácsadó cég olyan gazdasági modelleket dolgozott ki, amelyek előrejelzik a befektetés megtérülését az ügyfelek követeléseiben és megkereséseiben. A modellek figyelembe veszik az ügyfelek viselkedésének jellegét, a haszonkulcsokat és sok más tényezőt.

Egy másik TARP-modell lehetővé teszi a meglévő ügyfélszolgálati rendszer hatékonyságának értékelését, valamint annak meghatározását, hogy miként javíthatja a szolgáltatást minimális költséggel.

A „Szolgáltatásgazdasági hatásmodell” lehetővé teszi annak kiszámítását, hogy mi lesz az eredménye, ha felveszi a kapcsolatot az elégedetlen ügyfelekkel, és megoldja problémáit. Megmutatja a menedzsereknek a reálpénzbeli megtérülést a meglévő szolgáltatási szinthez és a szolgáltatásfejlesztéshez; számszerűsíti a szolgáltatás különböző szintjeit; meghatározza, hogy a meglévő szolgáltatási rendszerben mit kell változtatni a profitnövekedés maximalizálása érdekében. Ezen túlmenően ez a modell lehetővé teszi a menedzsment számára, hogy meghatározza, hogyan nő a profit és a befektetés megtérülése (ROI) a látens elégedetlenség szintjének csökkenésével, pl. a ki nem mondott követelések száma. Végül azonosítja, hogy az alacsonyabb ügyfélkapcsolati költségek és a magasabb elégedett ügyfelek hogyan befolyásolják a jövedelmezőséget és a megtérülést.

Ez a modell életmentő a szerviz és ügyfélszolgálati osztályok számára. Lehetővé teszi, hogy konkrét számokon mutassák meg, hogy profitcentrumok és értékesítési stimulátorok szerepét töltik be a vállalatban.

Ez a modell azt feltételezi, hogy a szolgáltatásokba fordított befektetések megtérülése a következő formákban jelentkezhet.

1. Megnövekedett eladások és jobb ROI a jobb szolgáltatás eredményeként. A szolgáltatás az ügyfelek elégedetlenségének megelőzését célzó intézkedéseknek köszönhetően javul.
2. Csökkentett szolgáltatási költségek az ügyfelek elégedetlenségének megelőzésével.
3. Piaci részesedés növekedés, a jó szolgáltatásnak köszönhető elégedett ügyfelek számának növekedése.

Ezzel a modellel a TARP konkrét információkkal látja el a vállalatot, például a járulékos költségek és a növekményes nyereség kapcsolatáról.

Növekedés ebben az esetben az adott irodában a személyi jellegű költségek növekedése annak érdekében, hogy például 3%-os ügyfélhűség-növekedést érjünk el. Ezután kiszámítják a lojalitás növekedésének a végső nyereségre gyakorolt ​​hatását.

A modell a vállalat által szolgáltatott és a vevők mintájából nyert adatokat használja fel az értékesítés növekedésének és a szolgáltatásba való befektetés megtérülésének felmérésére. Ennek eredményeként a következő paraméterek becsülhetők meg:

• azon ügyfelek nettó vásárlásainak mennyisége, akiknek a panaszait kielégítették;
• nettó vásárlások szájról szájra;
• az értékesítésből származó nyereség a panaszok megoldása és a vállalattal kapcsolatos pozitív vélemények eredményeként;
• a szolgáltatásfejlesztésbe való befektetés megtérülése.

A SZOLGÁLTATÁS MAGAS SZINTŰ FENNTARTÁSA

Képzelje el, hogy olyan alkalmazottakat talált, akik rendelkeznek a kiváló szolgáltatás nyújtásához szükséges képességekkel, és kiképezte őket az ügyfélszolgálati rendszerére. Most elsősorban a szolgáltatás folyamatosan magas színvonalának fenntartására kell törekednie.

A Pride a legjobb segítőd ebben a törekvésben. Az emberek büszkék arra, hogy egy olyan cégnél dolgoznak, ahol az elnök és a felsővezetők folyamatosan arról beszélnek, hogy minőségi ügyfélszolgálatot kell nyújtani, és tettekkel támasztják alá szavaikat. Büszkék arra a cégre, amely munkatársaik oktatásával és a megfelelő légkör megteremtésével bizonyítja elkötelezettségét a kiváló szolgáltatás iránt, és ezt konkrét anyagi támogatással is bizonyítja.

A rossz szolgáltatás növeli az alkalmazottak fluktuációját

A Forum Corporation tanulmánya szerint az alkalmazottak fluktuációja közvetlenül függ attól, hogy az alkalmazottak hogyan értékelik a szolgáltatás színvonalát a cégükben. Ha az alkalmazottak minőséginek tartják a szolgáltatást, akkor lojálisabbak a céghez. És fordítva: ha rossz a szolgáltatás a cégben, akkor nemcsak az ügyfeleket, hanem az alkalmazottakat is elveszíti.

A Forum Corporation jelentése kijelenti: „Az alkalmazottak fluktuációja a legmagasabb azokban a vállalatokban tapasztalható, ahol az alkalmazottak nagyon alacsonyra értékelik a nyújtott szolgáltatás minőségét... index”.

Mivel a fluktuáció csökkenése bizonyítottan a minőségi szolgáltatási programok által keltett munkatársi motiváció következménye, az ellenkező jelenséget - a fluktuáció növekedését - aggasztó tényként kell kezelni, amely a szolgáltatással kapcsolatos súlyos problémákra figyelmeztet.

Ez az egyik fő megállapítás, amelyet a Forum Corporation tett a világ több mint 700 vállalatával végzett felmérés során. A személyzet fluktuációja közvetlenül függ a személyzet véleményétől a nyújtott szolgáltatás minőségéről.

A munkánk iránti büszkeség hiányának járványa tombol manapság, és a Fórum megállapításai csak megerősítik ennek veszélyét. A vállalatoknak ezt figyelembe kell venniük, ha szilárd hírnevet szeretnének kiépíteni az általuk nyújtott szolgáltatás minőségében.